Netflix heeft de laatste tijd veel in de krantenkoppen gestaan, en niet op een goede manier.

Er is nieuws over concurrent Amazon lanceert een maandelijkse videoservice, abonnementskosten omhoog gaan, het is bibliotheek met inhoud krimpen en lagere wereldwijde abonneewinsten dan het bedrijf had verwacht.

Maar sinds de lancering in 1997 is Netflix altijd in het nieuws geweest.
De uitstapjes naar een nieuw gebied worden vaak geconfronteerd met achterdocht en negatieve voorspellingen vanwege de manier waarop het afwijkt van traditionele bedrijfsmodellen, dingen doen die anderen als onmogelijk hebben beschouwd.

Als een professor in mediastudies die onderzoek doet en schrijft over het veranderende zakelijke en technologische landschap van TV, heb ik de groei en evolutie van Netflix met grote nieuwsgierigheid gadegeslagen. Het bedrijf, dat aantoonbaar de Amerikaanse abonnementsactiviteiten heeft uitgevonden, blijft de manier waarop we televisie zien veranderen.

Nu Netflix zich schrap zet om het model van wereldwijde televisiedistributie te verstoren, lijkt het bedrijf invloedrijk te blijven - maar, nogmaals, op onverwachte manieren.

Het begon met een rode envelop

Voor een korte opfrissing: Netflix begon als een video-verhuur per postdienst. Vervolgens was het een pionier op het gebied van breedbandvideodistributie, waardoor de televisie- en filmindustrie gedwongen was te evolueren of achter te blijven. Vervolgens bleek dat een breedband-gedistribueerde dienst zijn eigen films en series kon produceren.

De laatste ronde van de krantenkoppen komt naarmate het bedrijf zijn volgende onderneming pivoteert: een wereldwijd televisie- en filmnetwerk worden.

Zoals veel bedrijven die gevestigde industrieën willen betreden, heeft Netflix zich ontwikkeld op een nauwelijks duurzaam bedrijfsmodel. Bedrijven die veranderingen in het gedrag van consumenten vereisen, zoals Amazon, met zijn enorme online marktplaats, zullen gedurende een bepaalde periode lage winstmarges hebben om mensen aan te moedigen hun service te proberen, of het nu gaat om het huren van dvd's per post of het kopen van tandpasta van wat u dacht dat een boekhandelaar.

In het geval van Netflix heeft het bedrijf zich, om zichzelf te bewijzen als een bron van top-tarief-programmering, royaal besteed aan het licentiëren van inhoud van studio's en het ontwikkelen van eigen series en films. Al die tijd handhaafde het een lage maandelijkse vergoeding van US $ 8 - ongeveer de helft van dat van HBO Now.

Maar nu miljoenen Amerikaanse abonnees de ervaring van ad-free televisie en films op aanvraag hebben leren waarderen, vereist duurzaamheid op de lange termijn een toenemende winstgevendheid.

A 2015 rapport door analist Matthew Ball merkte op dat Netflix slechts een maandelijkse winst van $ .28 per abonnee verdiende (vergeleken met $ 3.65 voor HBO) als gevolg van de hoge programmakosten, lage abonnementsprijs en wereldwijde expansie. Hoewel winstgevend - wat meer is dan veel nieuwe media-economie bedrijven kunnen beweren - zijn dergelijke marges op de lange termijn niet haalbaar.

Nu past het bedrijf eenvoudig prijzen aan om de winst te vergroten.

Met name, zelfs met de geplande tariefstijging, bieden maar weinig entertainmentbronnen vergelijkbare waarde. Een januari 2016 analyse door BTIG Research vond dat de gemiddelde Netflix-abonnee twee uur per dag streamt. Die gemiddelde abonnee betaalt alleen 17 cent per uur inhoud na de verhoging tot $ 10 per maand.

Wereldwijd gaan door de tussenpersoon uit te schakelen

Voor Amerikaanse abonnees is het belangrijk op te merken dat de volgende ambities van het bedrijf meer gaan over de wereldwijde markt en een wereldwijd televisienetwerk worden dan het groeien van het Amerikaanse publiek. Het vermogen van Netflix om originele programma's te maken en deze gelijktijdig internationaal te distribueren, markeert een nieuw stadium van concurrentie in mediadistributie.

Dit heeft enorme gevolgen voor de televisieactiviteiten. Toegegeven, dit zijn de onderdelen van het bedrijf waar de meeste kijkers niets over weten, maar het zijn delen die niettemin van cruciaal belang zijn voor het ondersteunen van mediabedrijven.

De volgende strategie weddenschappen van Netflix op verticale integratie - dat wil zeggen: de inhoud bezitten en het distributiesysteem gebruiken om die inhoud aan zijn abonnees te leveren. Eigendomsrechten en directe distributie aan kijkers stelt Netflix in staat alle inkomsten te behouden in plaats van te delen met distributeurs. Een distributeur zoals iTunes houdt bijvoorbeeld ongeveer 30 procent van de inkomsten uit de albums, tracks of films die het verkoopt.

Vertrouwen op verticale integratie komt steeds vaker voor op televisie. Tien jaar geleden contracteerde AMC met Lionsgate Television om 'Mad Men' te produceren. Zoals de norm was, Lionsgate later verkocht de serie naar verschillende kanalen over de hele wereld om de productiekosten terug te verdienen en zelfs een lucratieve licentieovereenkomst met Netflix te sluiten. Nu heeft AMC zijn eigen AMC Studios om "The Walking Dead" te produceren en heeft het kanalen over de hele wereld gekocht, zodat het zijn hits zelf aan een groter publiek kan verspreiden.

Hoewel deze nieuwe fase van Netflix misschien wel het beste wordt gezien als een wereldwijd 'netwerk', maakt het feit dat het een bibliotheek met content tegen betaling aanbiedt, in plaats van een schema dat kijkers op bepaalde momenten beperkt in het bekijken van programma's, onderdeel uit van een geheel nieuw fenomeen.

En nieuwe dingen zijn vaak lastig te evalueren.

Diensten voor muziekstreaming Pandora en Spotify hebben een vergelijkbaar model geprobeerd, maar blijven moeite hebben met het converteren van gebruikers van door adverteerders ondersteunde versies naar lucratievere abonnementsversies. Vreemd genoeg kunnen de circulerende bibliotheken van de 1700s de dichtstbijzijnde voorloper zijn voor het bedrijfsmodel van Netflix.

Deze bibliotheken bestonden vóór openbare bibliotheken, toen boeken voor de meesten te duur waren om te betalen. Net zoals Netflix betaalden abonnees een periodieke vergoeding voor onbeperkte toegang tot een bibliotheek met inhoud. Voor Netflix is ​​het grote verschil met deze bibliotheken - en van muziekstreamingservices - dat ze steeds meer content bezitten die ze verspreiden.

Het is geen tv, het is Netflix

De maatregelen die lang worden gebruikt om televisie te evalueren - beoordelingen, demografie, tijdslot - doen er niet toe voor Netflix.

In plaats daarvan komt de waarde van een originele serie zoals "Narcos", wanneer het bedrijf de serie voor altijd bezit en op wereldwijde schaal kan distribueren. Wanneer een distributeur een show bezit, kan de waarde ervan niet worden gemeten aan het aantal dat deze in de eerste week, maand of zelfs het jaar bekijkt. Netflix bouwt een bibliotheek, geen planning.

Interessant is dat HBO zijn naaste concurrent is. Net als Netflix produceert HBO een deel van de inhoud, heeft het een bedrijfsmodel op basis van abonnementskosten en werkt het aan een wereldwijde breedband gedistribueerde service.

Beiden zullen proberen de juiste balans te vinden tussen abonnementsgelden en uitgaven voor exclusieve, originele inhoud om abonnees te behouden. Als breedband gedistribueerde services kunnen ze ook gegevens verzamelen over wat abonnees kijken om veel meer te leren over het bekijken van patronen en de waarde van elk stukje inhoud. En ze hebben die kennis voor zichzelf gehouden, wat een ongekend voordeel opleverde.

In sommige opzichten zijn breedband-gedistribueerde portals zoals Netflix en HBO Now slechts de volgende fase van televisie.

Net zoals Netflix een revolutie teweegbracht in de ervaring van het kijken naar televisie voor het Amerikaanse publiek, staat het nu aan de vooravond van het herschrijven van het model van wereldwijde televisiedistributie.

Over de auteur

Amanda Lotz, hoogleraar communicatiewetenschappen en schermkunst en -culturen, Universiteit van Michigan. Ze is de auteur van The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014) en Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006), en redacteur van Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009). Samen met Timothy Havens is ze co-auteur van Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) en, met Jonathan Gray, van Television Studies (Polity, 2011).

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees de originele artikel.

Verwante Boeken

at InnerSelf Market en Amazon