Hoe gemotiveerde, intelligente werknemers te managen

Er is een opkomend type werknemer dat meestal meer weet over zijn of haar baan dan iemand anders in de organisatie en waarschijnlijk niet voor dwazen zal zorgen. Dit type werknemer is moeilijk te beheren omdat ze zichzelf niet als ondergeschikten in de traditionele zin beschouwen. The Conversation

Professor Peter Drucker noemde deze werknemers 'kenniswerkers' in een boek over toekomstige managementuitdagingen, gepubliceerd in 1959, met de titel Landmarks of Tomorrow. Kenniswerkers zijn bekwame, gemotiveerde en uitdagende mensen die ideeën en onbewerkte gegevens omzetten in waardevolle kennis.

Het aandeel van deze werknemers in het totale personeelsbestand in Australië is stijgende consistent in de tijd. Een van de problemen voor managers van vandaag is dus hoe ze deze werknemers productiever kunnen maken. Dit betekent weten hoe mensen kunnen doen, wat ze willen.

Buitenland beoordelen uit de literatuur blijkt dat er een gemeenschappelijke reeks leiderschapsprincipes bestaat die op deze werknemers kunnen worden toegepast. Deze factoren zijn matig consistent over cultuur en tijd heen. Als managers ze kunnen emuleren, worden ze eerder gezien als iemand die door kenniswerkers en anderen gevolgd moet worden.

Visie

De kern van leiderschap is het vermogen om een ​​toekomstvisie te formuleren die mensen inspireert en ervoor zorgt dat ze aan boord willen. Met kenniswerkers is het noodzakelijk eerst te ontdekken wat hun overtuigingen zijn en deze in uw visie op te nemen.


Haal het laatste uit InnerSelf


De collectieve visies van de kenniswerkers moeten worden samengevoegd tot een consistent thema dat in grote lijnen moet aansluiten op de prioriteiten van de organisatie. Er is geen ruimte voor mensen die in verschillende richtingen willen gaan.

Warren Bennis en Patricia Beiderman verkennen de dynamiek van leiderschap van kenniswerkers in hun 1998-boek Genius organiseren: de geheimen van creatieve samenwerking. Ze onderzoeken zes van de meest buitengewone teams van de 20e eeuw, waaronder het Manhattan Project en Skunkworks van Lockheed.

Het Manhattan-team beschreef hun leider J. Robert Oppenheimer als een "intense aanwezigheid" en een "poëtische visie". Een anderszins pragmatische wetenschapper merkte op dat in Oppenheimers aanwezigheid: "Ik werd intelligenter, vocaler, intenser, meer vooruitziend, poëtischer ...". Oppenheimer wist duidelijk hoe hij het potentieel van zijn kenniswerkers moest realiseren.

Bovendien gebruikt een leider vakkundig meerdere communicatiekanalen om een ​​consistente boodschap over te brengen die mensen een goed gevoel geeft bij het werken voor de organisatie.

Integriteit

Een leider is als de 'eerste burger' van een organisatie, de belichaming van zijn waarden. Ze moeten door iedereen worden gezien om consistent met de tijd te handelen, met integriteit en competentie, bij het nastreven van de missie van de organisatie.

Er mag geen verschil zijn tussen wat een manager zegt en wat hij doet. Integriteit leidt tot de geleidelijke accumulatie van vertrouwen die in een moment kan worden vernietigd als een gebrek aan integriteit evident is.

Voorbeelden van leiders die falen integriteit test zijn niet moeilijk te vinden. Recente schandalen zoals die bij Volkswagen en Turing Pharmaceuticals zijn voorbeelden. Beide wijzen op een gebrek aan integriteit aan de top die een bedrijfscultuur creëert waarin het doel de middelen heiligt.

Naast betrouwbaarheid, helpt het ook als een manager zeer bekwaam is met goed ontwikkelde technische en interpersoonlijke vaardigheden. Deze vaardigheden omvatten openstaan ​​voor de waarheid, iedereen eerlijk en gelijk behandelen en vasthouden aan hun principes.

Actiegerichtheid en veerkracht

Een manager moet worden gezien om direct actie te ondernemen bij het nastreven van doelstellingen. Ze moeten snel herstellen van tegenslagen. Ze geven het goede voorbeeld door het voortzetten van het momentum en geven niet noodzakelijkerwijs de schuld aan concurrenten, de overheid of het universum als er iets misgaat.

Sir Richard Branson toonde deze kwaliteiten in de nu historische "dirty tricks" strijd met British Airways in de 1990's. Dit is waar British Airways de auto mee wilde besturen kleinere Virgin Atlantic failliet door een campagne op te zetten om passagiers te pesten en het vertrouwen van het publiek te ondermijnen.

Branson had het zwaar te verduren om de aanval van zijn veel grotere rivaal te overleven, maar met veerkrachtig leiderschap en ondersteuning van loyaal personeel, Virgin overleefd en uiteindelijk bloeide.

Werknemers als individuen beschouwen

Kenniswerkers moeten weten dat ze worden begrepen en waardevol als een geheel persoon en niet als een vervangbare eenheid van productie die alleen voor bepaalde vaardigheden wordt gewaardeerd.

De beste manier van handelen voor managers om hiermee om te gaan, is door werknemers aan te moedigen om doelen te bereiken met empathie en positieve bekrachtiging. Negatieve versterking mag alleen als laatste redmiddel worden gebruikt, omdat dit wrok kan veroorzaken.

Intelligente volwassenen hebben de neiging om kwalijk te worden behandeld als ondeugende kinderen. De afwezigheid van positieve versterking zou ook kunnen werken in plaats van negatieve versterking.

Beheer-by-uitzondering

Kenniswerkers houden niet van zijn Micro-beheerde. Ze waarderen onafhankelijkheid en werken het beste wanneer ze de tools krijgen die ze nodig hebben, de autoriteit om beslissingen te nemen en de ruimte om door te gaan met hun werk.

Dit betekent dat leiders uitzonderingen moeten beheersen en alleen ingaan wanneer er sprake is van niet-naleving van normen of, meer in het algemeen, wanneer de kenniswerker de gestelde doelen niet bereikt.

Uiteindelijk is het de gestage kracht van de houding van de manager die in de loop van de tijd naar beneden valt en de cultuur van de organisatie bepaalt. Om het vertrouwen van kenniswerkers te winnen, nemen ze de eindverantwoordelijkheid op zich voor wat er in de organisatie gebeurt. Ze begrijpen dat schuldverlegging een mislukking van leiderschap is, zoals we in de VW-zaak zagen toen de CEO de schuld gaf aan de ingenieurs en technici.

Over de auteur

David Tuffley, Universitair hoofddocent toegepaste ethiek en socio-technische studies, Griffith University

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees de originele artikel.

Verwante Boeken

{amazonWS: searchindex = Books; keywords = motivating workers; maxresults = 3}

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

volg InnerSelf op

facebook-icontwitter-iconrss-icoon

Ontvang de nieuwste via e-mail

{Emailcloak = off}