Waarom zijn er zo weinig vrouwelijke CEO's?

Waarom zijn er zo weinig vrouwelijke CEO's?

Dames bestaan ​​uit ongeveer 47% van het Amerikaanse personeelsbestand, maar ze maken het goed amper een kwart van alle senior executives bij grote Amerikaanse openbare bedrijven. Erger nog, slechts ongeveer 5% van de 500-bedrijven van Standard & Poor's hebben vrouwelijke CEO's.

Bovendien worden vrouwen die CEO worden vaak benoemd in bedrijven die zich in een crisis bevinden of zijn slecht presteren, zoals in het geval van Mary Barra bij General Motors, Carly Fiorina bij Hewlett Packard en Marissa Mayer bij Yahoo!

Om beter te begrijpen waarom vrouwen zo slecht vertegenwoordigd zijn op het hoogste niveau van het Amerikaanse bedrijfsleven, bestudeerden verschillende collega's en ik verschillen tussen de carrières van mannelijke en vrouwelijke CEO's. Ons onderzoek schildert een grimmige foto.

Een ontnuchterende situatie

In 2018 dirigeerde ik Een studie met collega-hoogleraren van management Gang Wang en Rich Devine evenals John Bischoff, die tijdens het onderzoek een doctoraatsstudent in management was.

We hebben de bevindingen gesynthetiseerd van bijna 160-onderzoeken die in de afgelopen 25-jaren zijn gepubliceerd en die de effecten van geslacht op verschillende aspecten van de loopbaan van CEO's onderzochten. We hebben verschillende verrassende patronen gevonden.

Hoewel vrouwelijke topmanagers bijvoorbeeld meer elitescholen bezochten dan hun mannelijke tegenhangers, versterkten ze hun opleidingsreferenties minder, waren ze minder snel voorzitter van de raden van bestuur van hun bedrijf, hadden ze kortere ambtstermijnen als CEO's en werden ze minder betaald. De bedrijven die ze leidden, waren ook jonger, kleiner en minder prestigieus.

Hoewel bedrijven geleid door vrouwen of mannen vergelijkbare risico's namen en vergelijkbare winsten behaalden, genereerden bedrijven met vrouwelijke CEO's bovendien kleinere beleggersrendementen. Deze bevinding suggereert dat Wall Street-investeerders een lagere waarde hechten aan de aandelenkoersen van bedrijven met vrouwen die de leiding hebben.

De uitdaging voor vrouwen die proberen te klimmen naar de hogere regionen van leiderschap in bedrijven - en om in die posities in dezelfde mate te slagen als mannen - lijkt ontnuchterend.

Stereotypen en favoritisme

Wat veroorzaakt deze grote verschillen in het loopbaantraject van vrouwen en mannen?

Net als andere werknemers ontplooien de carrières van CEO's zich op een arbeidsmarkt, met de gebruikelijke componenten van vraag en aanbod. Dat wil zeggen dat bedrijven eisen en betalen voor CEO-arbeid. Op hun beurt leveren CEO's - en worden ze betaald - die arbeid.

Helaas verminderen veel discriminerende factoren de vraag naar vrouwelijke CEO's. Ten eerste zijn vrouwen onderworpen aan genderstereotypen. De stereotypische kwaliteiten van effectieve leiders - zoals agressie, ambitie en dominantie - hebben de neiging elkaar te overlappen met de stereotypische kwaliteiten van mannen meer dan vrouwen.

Dientengevolge worden mannen vaak als natuurlijke leiders beschouwd wanneer ze eigenschappen vertonen zoals agressie, terwijl vrouwen dezelfde kwaliteiten vertonen kan worden bestraft te koop "vrouwelijk" lijken.

Een ander probleem is dat vrouwen het zijn slachtoffers van in-groep favoritisme. Mensen hebben de neiging anderen die op hen lijken gunstiger te beoordelen. Deze neiging doet vrouwen pijn omdat bijna 80% van de bestuursleden in grote Amerikaanse openbare bedrijven zijn mannen. Dit zijn tenslotte de mensen die verantwoordelijk zijn voor het inhuren en betalen van CEO's.

Wat betreft aanbodkrachten zijn er gewoon minder vrouwen op deze hogere niveaus vanwege sociale factoren. Vrouwen vervullen bijvoorbeeld meer gezinsplichten dan mannen. En de behoefte aan zwangerschapsverlof en afwezigheid om voor zieke kinderen te zorgen schaadt de loopbaan van vrouwen.

Bovendien ervaren vrouwen andere socialisatieprocessen dan mannen. Zelfs als kinderen, mannen hebben de neiging om meer aanmoediging te ontvangen om te leiden, te concurreren en risico's te nemen dan vrouwen. Als gevolg hiervan hebben mannen vaak meer kansen om deze vaardigheden te ontwikkelen, en dat ook kan hen helpen stijgen en slagen in CEO-posities.

Enkele remedies

Dus wat kan er gedaan worden om de situatie te verhelpen?

Een reactie van beleidsmakers was om genderquota in te stellen, zoals Californië deed dat onlangs voor corporate boards. Deze benadering richt zich echter alleen op de vraag naar vrouwelijke leiders. Quota kunnen niet effectief zijn - en zelfs schadelijk zijn.

Ze kunnen bijvoorbeeld percepties creëren die vrouwen zijn tokens - dat wil zeggen, ze zijn er alleen vanwege hun geslacht - wat een terugslag kan bevorderen en hun legitimiteit ondermijnen. Dergelijke quota kunnen ook leiden tot de promotie van vrouwelijke leiders die niet over de kwalificaties beschikken om als CEO te slagen, waardoor schadelijke genderstereotypen worden versterkt.

Een betere aanpak is simpelweg ervoor zorgen dat vrouwen dezelfde kansen krijgen om zich te ontwikkelen als mannen.

Werkplekken die vrouwelijke leiders begeleiden en zorgen voor een beter evenwicht tussen werk en privéleven - bijvoorbeeld door betaald gezinsverlof te verstrekken - hebben meer kans om vrouwen aan te trekken en te behouden in leidinggevende functies. Bedrijven kunnen zich ook meer richten op het voorkomen van vooroordelen, zoals stereotypen en favoritisme, om de selectie en het behoud van vrouwen in leidinggevende functies te ontmoedigen.

Meer in het algemeen moet de samenleving ervoor zorgen dat vrouwen meer kansen krijgen om leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen - bijvoorbeeld in sport en dienstverlening aan de gemeenschap - eerder in het leven.

Als we een reden nodig hadden om te streven naar meer gendergelijkheid onder de leiders van het Amerikaanse bedrijfsleven, is er groeiend bewijs dat bedrijven daadwerkelijk beter presteren wanneer ze meer vrouwen in hogere leidinggevende posities hebben. Een eenvoudige oplossing zoals een genderquotum zal ons waarschijnlijk niet tot gelijkheid brengen, maar een alomvattende aanpak wel.

Over ons het Auteur

Michael Holmes, Jim Moran Universitair hoofddocent Strategisch Management, Florida State University

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanaf The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees de originele artikel.

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

volg InnerSelf op

facebook-icontwitter-iconrss-icoon

Ontvang de nieuwste via e-mail

{Emailcloak = off}