Wat zijn de kosten van het achterhouden van je waarheid?

Het risico nemen om je waarheid te zeggen en authentiek te zijn

"Het moment dat we de meningen van anderen beginnen te vrezen
en aarzel om de waarheid te vertellen die in ons is,
en uit motieven van beleid zwijgen wanneer we zouden moeten spreken,
de goddelijke stromen van licht en leven stromen niet langer in onze ziel. "

- Elizabeth Cady Stanton

Een van de slachtoffers van een buitengecentreerde realiteit is dat we gemakkelijk ons ​​vermogen kunnen verliezen om eerlijk, open en vrij onze waarheid te vertellen. Helaas betekent dit niet alleen dat je je waarheid niet aan anderen kunt vertellen, maar ook dat je je waarheid niet aan jezelf kunt vertellen. Deze stand van zaken maakt deel uit van de geleerde reactie die ons motiveert om anderen te geven wat ze willen of tenminste wat we denken dat ze willen, zelfs als het betekent dat we offeren wat we willen. In het slechtste geval betekent dit dat we onszelf als laatste plaatsen.

Een deel van de moeilijkheid die we allemaal op dit gebied hebben, komt van drie mogelijke bronnen naast onze training in uiterlijk-gecentreerde realiteit: ten eerste geloven we dat het vertellen van de waarheid ons dictatoriaal en onverzettelijk zal doen lijken. We moeten allemaal beseffen dat er geen waarheid is met een hoofdletter T in de menselijke toestand; er is alleen "mijn" waarheid en "jouw" waarheid en "haar" waarheid en "zijn" waarheid en "hun" waarheid.

Zelfs als we aannemen dat er zoiets bestaat als 'de waarheid', is het voor niemand van ons onmogelijk om voor anderen of onszelf te bepalen welke elementen van wat we voelen, geloven en zeggen, 'de waarheid' kunnen vormen en wat vertegenwoordigen geïndividualiseerde persoonlijke waarheden. En daarin ligt de oplossing voor dit wijdverbreide geloof - dat wil zeggen, het begrip dat ieder van ons in staat is om de waarheid alleen te vertellen zoals wij het zien. Het is mijn ervaring dat wanneer ik duidelijk maak dat ik mijn waarheid vertel, wat noodzakelijkerwijs betekent dat ik uit mijn gevoelens spreek, ik niet als autoritair of onwrikbaar in mijn positie wordt beschouwd.

Is Tell The Truth, Tell Your Whole Truth?

Ten tweede verwarren we "vertel je waarheid" met "vertel je hele waarheid". Ik suggereer niet dat de hele tijd de hele waarheid verteld wordt. Een dergelijke aanpak zou ertoe leiden dat uw collega onnodig vertelt dat haar nieuwe kapsel, waar ze zo trots op is, er eigenlijk vreselijk uitziet of dat u gelooft dat de smaak van uw schoonvader in stropdassen afschuwelijk is.

Een eis van "vertel je hele waarheid" is er één waarmee weinigen van ons comfortabel zouden kunnen leven en mensen de licentie zouden geven om onnodig wreed te zijn. Wat ik echter suggereer, is dat wat je ook kiest om te zeggen, ervoor zorgen dat het de waarheid voor jou is. Maar zorg er tegelijkertijd voor dat het niet misleidend is, omdat je een belangrijk deel hebt weggelaten.


Haal het laatste uit InnerSelf


Duidelijk zijn over wat je wilt

Ten derde is er een algemene overtuiging dat we anderen oprecht dienen door hun verlangens boven die van onszelf te stellen. Ik ben echter, meestal met vallen en opstaan, gaan begrijpen dat ik het beste anderen in een bepaalde situatie kan dienen door duidelijk te zijn over wat ik wil.

Zelfs als niemand het met mij eens is of bereid is mij te laten hebben wat ik wil, bieden mijn duidelijkheid en duidelijke communicatie over wat ik wil ons allemaal waardevolle informatie om een ​​gedragslijn te bepalen die voor iedereen werkt. Te vaak proberen we anderen te sturen in de richting van het accepteren van onze eigen verborgen agenda's zonder een duidelijke uitspraak te doen over wat we willen.

De angst voor de gevolgen van het vertellen van de waarheid

Soms trekken we ons ook terug van de waarheid omdat we weten dat het niet iets is dat een gezagsfiguur wil horen. En dit is met name het geval op de werkplek. De meesten van ons bevinden zich bijvoorbeeld in een situatie waarin onze baas enthousiast is over een bepaald actieplan. We zien meteen de fout in de logica of we weten intuïtief dat dit niet de juiste aanpak is, maar we weten ook dat de baas er niet goed aan doet te horen dat zijn ideeën geen goede zijn, dus we zeggen niets omdat het gevaarlijk is om vertel de waarheid.

Meer in het algemeen op de werkvloer vrezen we dat we onze baan zullen verliezen als we iets ongewoons zeggen of iets dat onze persoonlijke waarheid tot uitdrukking brengt. We zijn bang dat we vijanden zullen worden die ons direct of in de toekomst moeilijkheden bezorgen. We zijn bang dat we door het stellen van de "verkeerde" vraag of het maken van de "verkeerde" opmerking, onthullen hoe weinig we weten of anderen zullen ons beoordelen als onwetend of niet conform de geaccepteerde normen van de organisatie. Dezezelfde vrees voor represailles komt in het spel wanneer we worden geconfronteerd met het erkennen van een fout die we hebben gemaakt. Toegegeven, dit zijn geen gemakkelijke hindernissen om te overwinnen, maar het is essentieel om met hen te onderhandelen als we een authentiek leven op de werkplek willen leiden.

Neem even de tijd om na te denken over uw vermogen of onvermogen om uw waarheid te vertellen, vooral op de werkplek. Merk op hoe vaak u dingen zegt die veilig of politiek correct zijn en niet de dingen zeggen die waar zijn voor u, maar niet noodzakelijkerwijs zo veilig zijn. Doe hier niets aan; merk op hoe vaak of niet vaak u bereid bent om uw waarheid te vertellen in de werkomgeving.

Wat zijn de kosten van het achterhouden van je waarheid?

Het is belangrijk om de kosten van het achterhouden van onze waarheid te erkennen, zowel voor onszelf als voor de organisaties waarin we werken. Voor onszelf, elke keer dat we niet zeggen wat we denken, gaat er weer een moment van authenticiteit verloren. Erger nog, we ontkennen de waarde van onze eigen bijdrage en het intellect, de creativiteit en de intuïtie die daaraan ten grondslag liggen. Terwijl we gewoonlijk die innerlijke opwinding verwerpen om te zeggen wat ons bezighoudt, drijft onze verbinding met ons innerlijk in de context van de werkplek steeds verder weg, totdat het als een onbeantwoorde minnaar ophoudt om onze aandacht te vragen. Kortom, een ander klein stukje van ons sterft in het proces.

De organisatie verliest nog meer. Informatie en kennis behoren tot de belangrijkste bronnen die organisaties in deze tijd van wereldwijde concurrentie ter beschikking staan. De waarheid achterhouden - uw waarheid - belemmert de organisatie van het herkennen en het beste gebruik maken van uw kennis, uw ervaring en uw intuïtie. Vermenigvuldig dit verlies met de honderden, de duizenden of de tienduizenden werknemers allemaal op dezelfde manier, en het verlies voor de organisatie is niet te overzien.

In bedrijven waar fouten verborgen zijn omdat werknemers represailles vrezen, of waar de spreekwoordelijke bok wordt overgedragen van de ene werknemer naar de andere, waarbij iedereen de schuld voor een fout wegneemt, wordt niets geleerd. In een klimaat zoals dit dragen halve waarheden, strategische weglatingen en afgeleide informatie bij tot een spiraal van organisatorische verliezen die een negatieve impact hebben op iedereen.

Open communicatie tot tweede natuur maken

De enige oplossing is om een ​​werkomgeving te creëren waarin open communicatie een tweede natuur wordt en waar het bezitten van onze fouten niet alleen wordt getolereerd maar ook gevierd. In een dergelijke omgeving worden betere manieren om dingen te doen ontdekt, wordt de sfeer eerder creatief dan defensief, neemt de productiviteit toe en vinden mensen echt plezier in het gaan werken.

Ik heb ooit in een zeer verlicht bedrijf gewerkt waar de aanpak van fouten exemplarisch was. Het was niet alleen verfrissend en leuk om daar te werken, maar de omgeving gaf de organisatie de best mogelijke kans om zo volledig mogelijk te herstellen van fouten. Onze bedrijfsprocedure voor het omgaan met fouten was deze: toen je merkte dat je een belangrijke fout had gemaakt, zou je naar je manager gaan en zeggen: "Ik heb het verpest, en hier is hoe ik het ga repareren." Dan, zonder excuses te maken - wat sowieso bijna altijd irrelevant is - zou je uitleggen wat er was gebeurd en je plan voor het verhelpen van de zaak uiteenzetten. Wat altijd volgde, was een dialoog, soms met anderen die werden geroepen om te helpen, die zich concentreerden op de corrigerende actie zonder op enigerlei wijze de persoon uit te schelden die het probleem had veroorzaakt. Het resultaat was altijd in het belang van het individu en de organisatie. Zoals ik al zei, dit was een zeer verlicht bedrijf.

De waarheid vertellen in interpersoonlijke relaties

Het is net zo belangrijk om je waarheid te vertellen in interpersoonlijke relaties in de werkomgeving, ook al vormen ze een uniek risico vanwege de betrokken emoties. Ik heb zeker mijn deel van de ervaringen meegemaakt waar ik mijn waarheid niet heb verteld omdat ik represailles vreesde. En ik weet ook dat voor elke keer dat ik faalde om mijn waarheid te vertellen, ik nog een stukje van mijn authenticiteit weggaf. Interessant is echter dat het niet de tijden zijn dat ik er niet in geslaagd ben authentiek te zijn en mijn waarheid te spreken die in mijn gedachten blijft; het is de tijd dat ik het risico nam en mijn waarheid verklaarde, hoe afschuwelijk het op dat moment ook leek. Soms moeten we gewoon groot genoeg zijn om een ​​ander mens te erkennen hoe klein we kunnen zijn en dapper de waarheid vertellen over hoe we de dingen zien en voelen.

Al vrij vroeg in mijn carrière in hightech werkte ik voor een softwarebedrijf dat in moeilijke tijden was terechtgekomen. De investeerders brachten een MBA-type van Harvard in om de reorganisatie en inkrimping te beheren, die volgens alle maatstaven dramatisch was. Het bedrijf ontsloeg de helft van zijn werknemers binnen twee maanden na aankomst van Mitchell en de helft van de overgebleven werknemers binnen twee maanden daarna. Het was een moeilijke en angstaanjagende tijd voor alle betrokkenen. Het zag er bijzonder slecht uit, want vanaf het begin was het duidelijk dat Mitchell bedoelde dat ik ook ontslagen zou worden. Om redenen die ik nog steeds niet volledig doorgrond, gebeurde dat nooit.

Er ging een jaar voorbij. Mitchell was niet langer een externe consultant, maar was onderdeel geworden van het managementteam, waarvan ik lid bleef. Ik werd gedwongen om schouder aan schouder met hem te werken, zelfs met hem te reizen, al die tijd een hekel aan hem vanwege zijn serieuze, maar mislukte poging om mij mijn baan te doen verliezen. Om die en vele andere redenen die ik had verzameld, vertegenwoordigde hij voor mij alles wat slecht was voor het bedrijf.

Op een dag arriveerden Mitchell en ik in Boston om te horen dat onze zakelijke bijeenkomst was geannuleerd voordat onze vlucht zelfs San Francisco had verlaten. We waren samen ongeveer 36 uur in Boston geaard. Mitchell, die uit Boston kwam, stelde voor dat hij me rondleidde tijdens onze vrije dag samen. Het getuigt van mijn niveau van onwil om de waarheid onder ogen te zien - mijn waarheid - waar ik mee instemde. Achteraf denk ik dat ik nog steeds in overlevingsmodus was over mijn baan en vond het nodig om Mitchell blij te houden.

Toen gebeurde het. Ik had het grootste deel van twee uur doorgebracht of zo vergezocht Mitchell terwijl hij me de bezienswaardigheden in het centrum van Boston liet zien. Ik was niet langer bereid om deze charade te verdragen, ongeacht de kosten. Ik besloot Mitchell direct en toen te vertellen wat ik dacht en voelde.

'Mitchell,' zei ik, terwijl ik stopte en me omdraaide om naar hem te kijken, 'er zijn een paar dingen die ik je moet vertellen voordat we iets anders doen.'

"Oke wat is het?"

En dus vertelde ik hem alles. Tot op de dag van vandaag ben ik nog steeds niet zeker wat het was dat me ertoe aanzet om dat te doen, maar mijn gevoel is dat mijn Authentieke Zelf er net genoeg van had dat ik iets was en iemand die ik niet was, zelfs in de naam van zelfbehoud . Toen ik hem alles vertelde wat ik over hem dacht - dat ik geloofde dat hij had geprobeerd me te laten ontslaan toen hij voor het eerst aankwam en dat ik voelde dat zijn aanpak om met de problemen van het bedrijf om te gaan veel mensen veel leed veroorzaakte - Mitchell gewoon kalm bleef daar naar me luisteren met wat ik alleen maar kan beschrijven als eerlijke interesse in zijn gezicht. Hij was niet beledigd. Hij werd niet boos. Hij verdedigde niet en hij viel niet aan. Hij luisterde gewoon.

Toen ik klaar was, vertelde hij me dat hij bij het bekijken van onze interacties sinds zijn aankomst bij het bedrijf, zeker kon zien hoe ik me zo voelde. En ja, hij had van me af willen komen toen hij er voor het eerst was. Maar wat ik niet wist - en hij nam de verantwoordelijkheid voor me omdat ik het niet wist - was dat hij me niet langer zag als een deel van de problemen van het bedrijf, maar eerder dat hij me vele maanden had beschouwd als een van de mensen die bevatte de sleutels voor het oplossen van die problemen. Vervolgens rechtvaardigde hij zijn herziene opvatting door enkele dingen te onderstrepen die hij me de afgelopen twaalf maanden had zien doen.

Ik was verbijsterd over de resultaten van het vertellen van mijn waarheid aan Mitchell op de meest brutale en compromisloze manier. Mitchell had geluisterd. Ik heb sindsdien vele malen ontdekt dat mensen zullen luisteren wanneer je je waarheid vertelt. Mensen willen je waarheid horen, zelfs als die waarheid is: "Ik haat je." Wij mensen lijken een aangeboren inzicht te hebben dat we niet door een ruimte kunnen gaan zoals "Ik haat je" naar wat de volgende is - vaak is het precies het tegenovergestelde van haat - tenzij er een erkenning is van waar we echt zijn , dat wil zeggen, onze waarheid. Zonder onze waarheid te zeggen, zijn we gedoemd om vast te blijven zitten waar we zijn.

Het einde van het verhaal met Mitchell is dat we bijna negentien jaar na dat gesprek in Boston nog steeds in elkaars leven zijn en dat we elkaar bij verschillende gelegenheden emotioneel en professioneel hebben gesteund. Dit zal niet altijd het resultaat zijn voor iedereen, in elke situatie, maar het vertellen van de waarheid legt de basis om resultaten zoals dit mogelijk te maken.

Luisteren met een open hart

Ik suggereer niet dat je op maandag komt opdagen en zet alle mensen met wie je problemen hebt ze eerlijk te vertellen wat je van hen vindt. U moet misschien wachten tot uw eigen speciale blikseminslag u treft. Houd er echter rekening mee dat je bliksem net zo eenvoudig kan zijn als die stem die je hoofd zegt: "Dat kun je niet zeggen!" wanneer iets zichzelf voorstelt om te zeggen. Waarom niet? Onthoud gewoon dat wanneer je uit je waarheid komt - en niets anders dan je waarheid - mensen vaak met een open hart zullen luisteren.

De volgende keer dat je iets bedenkt om te zeggen dat je weet dat het waar is voor jou, biedt je geest zoiets als: "Dat kun je niet zeggen!" negeer je geest en zeg het hoe dan ook. Zorg ervoor dat u uw waarheid vertelt en vergeet niet om een ​​verklaring van uw gevoelens op te nemen. Blijf op de hoogte en meet de reactie van uw collega of collega's.

Mijn vriend Kathy Kirkpatrick heeft eens een vijfstappenproces met mij gedeeld voor het omgaan met bijzonder gnarly interpersoonlijke problemen. Ze noemt het de 'Vijf stappen naar assertieve communicatie' en ik heb het met groot succes gebruikt als een alternatieve methode om iemand te benaderen met wie ik een probleem heb. Assertieve communicatie stelt u in staat uw waarheid op een niet-bedreigende en respectvolle manier te vertellen.

De vijf stappen naar assertieve communicatie

1. Wanneer je ... Begin met het beschrijven van de specifieke activiteit waar je boos om bent, en richt alles wat je zegt op de acties van de persoon die je aanspreekt. U zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: "Wanneer u naar mijn kantoor komt en me onderbreekt wanneer ik aan het telefoneren ben ..."

2. Ik voel ... Vervolgens beschrijf wat je onder die omstandigheden voelt. U zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: "Ik voel me boos ..." Hier noemt u het gevoel dat het verwerpelijke incident of de activiteit in u toeneemt. Voorzichtig! Het is geen gevoel als je iets zegt als: "Ik voel dat je me niet respecteert." Dat is een oordeel, en er is geen ruimte voor oordelen in succesvolle assertieve communicatie. Onthoud ook dat mensen niet boos worden als je uit je oprechte gevoelens komt.

3. Wat ik zou willen ... Nadat je de situatie hebt beschreven die je van streek maakt en de gevoelens die het oproept, geef dan aan wat je eraan zou willen doen. Zeg: "Wat ik graag zou willen dat we in de toekomst doen, is ..." en beschrijf in het algemeen de relatie of situatie waarin u het aanstootgevende incident of de activiteit wilt vervangen. Nogmaals, het is belangrijk om te voorkomen dat er oordelen worden ingevoegd. Het beste plan is om in brede termen te spreken; beschrijf de situatie op een manier waarvan jij denkt dat die het beste werkt voor jullie beiden.

4. Wat ik graag zou willen dat je doet ... bied nu een gedragslijn aan voor de andere persoon die het probleem dat je zojuist hebt gedefinieerd zal verlichten. Zeg: "Dus ik zou willen dat u controleert of ik aan het bellen ben voordat u mijn kantoor betreedt." Beschrijf zo specifiek mogelijk welk nieuw gedrag je zou willen dat de andere persoon vertoont wanneer soortgelijke situaties zich in de toekomst voordoen.

5. Wat denk je? Tenslotte, en vooral, zeg: "Ik zou graag willen weten wat je hiervan vindt." Dit geeft de andere persoon de kans om te reageren en de kans voor jullie beiden om samen te werken om een ​​win-win-oplossing te bedingen.

Ik heb de Vijf Stappen voor Assertieve Communicatie bij vele gelegenheden gebruikt, vaak in die situaties die sterk geladen zijn met emotie (de mijne) en waar ik iets van een script nodig heb om me te helpen het proces te doorlopen. Deze vijf eenvoudige stappen hebben me nooit in de steek gelaten. Probeer ze zelf. Maak een lijst van minstens vijf mensen met wie u moeite hebt om uw waarheid te vertellen. Rangschik ze in volgorde van moeilijkheid - het moeilijkst aan de top of minst moeilijk onderaan. Schrijf een assertief-communicatiescript op om met de moeilijkste persoon om te gaan. Oefen het en voer het uit, blijf aanwezig tijdens de hele sessie. Blijf door je lijst werken.

Het is belangrijk om te beseffen dat je de waarheid niet vertelt omwille van de ander. Je vertelt je waarheid voor jou. Dat wil niet zeggen dat het geen effect op de andere mensen zal hebben, zelfs als ze u geen enkele aanwijzing geven dat uw waarheidsvertelling hen heeft beïnvloed.

Ik heb mensen gehad die me vertelden dat ik ongelijk had. Ik heb mensen laten reageren door me te zeggen: "Oh, je kunt je onmogelijk zo voelen!" en dan door te gaan met uitleggen waarom dit zo is. Ik heb mensen afgesloten omdat ik te dicht bij iets heb gelegen dat ze in zichzelf verborgen, en daarna stuurden ze me weg. Bij meer dan één gelegenheid heb ik zelfs mensen boos gemaakt omdat ik de waarheid had verteld zoals ik het zag. Ik heb mensen laten ontkennen dat wat ik tegen hen gezegd had enig element van waarheid bevat, alleen om hen jaren later te laten onthullen dat wat ik had gezegd hen had gedwongen een moeilijke waarheid onder ogen te zien in hun eigen leven.

In enkele gevallen werd mijn bereidheid om de waarheid te vertellen een keerpunt, niet alleen in mijn eigen leven, maar ook in het leven van anderen. Het belangrijkste om te onthouden in elke situatie is dat je de waarheid niet vertelt voor de ander; je vertelt het voor jou!

Het risico nemen om je waarheid te zeggen en authentiek te zijn

Ik heb eens een jongeman geïnterviewd, net uit de graduate school voor een functie bij een hoogtechnologisch bedrijf dat bekend stond om zijn no-nonsense houding, late uren en een te hoge cultuur. Tijdens het interview stelde hij een reeks vragen die ik nooit durfde te stellen toen ik van zijn leeftijd afkwam: "Ik begrijp dat werknemers tijdens hun eerste jaar drie weken vakantie krijgen. Hebben we echt die drie weken of is dat zo? alleen op papier? " Later wilde hij weten of hij succesvol zou zijn als hij slechts veertig of vijftig uur per week zou werken in het licht van de reputatie van het bedrijf voor werknemers met een gemiddelde van zestig tot tachtig uur per week.

In het begin was ik een beetje overrompeld, maar toen besefte ik dat zijn toewijding aan een evenwichtige levensstijl iets was dat ik wilde aanmoedigen bij alle werknemers van het bedrijf. Daarom was ik onder de indruk van zijn openhartigheid en van de aanwezigheid van zijn Authentieke Zelf tijdens het interviewproces, blijkend uit zijn bereidheid om die vragen te stellen. Hij kreeg de baan en ging het buitengewoon goed doen.

Overweeg even wat er zou kunnen gebeuren als hij niet bereid was geweest om de interviewer - ik - te beledigen door de waarheid te vertellen en vragen te stellen over hoe hij zijn leven zou kunnen verwachten als hij in dienst zou zijn bij mijn bedrijf . Hij heeft misschien de baan gekregen - inderdaad, conventionele wijsheid zou dicteren dat hij waarschijnlijk eerder de baan had gekregen - en we hadden allebei voor een aantal zeer onaangename verrassingen kunnen komen te staan.

Dus blijf volledig bewust tijdens je interviews, vertel je waarheid en presenteer je Authentieke Zelf in zijn volle glorie. Heel eenvoudig, als uw potentiële werkgever niet "op" gaat naar uw Authentieke Zelf, wilt u die baan niet. De juiste taak voor je Authentieke Zelf zal zich aan je voordoen als je degene overlaat die zijn aanwezigheid niet ondersteunen.

Ik kan je niet vertellen hoeveel mensen op de werkvloer in de problemen komen, omdat ze niet bereid zijn om de waarheid te vertellen zoals ze het zien. Ze willen liever iemands gevoelens niet kwetsen. Ze zijn liever niet in contact met wat er echt met hen aan de hand is. Ze doen of doen liever iets dan hun waarheid. Maar wat altijd werkt, is om je waarheid te vertellen!

Overgenomen met toestemming van de uitgever,
Beyond Words Publishing. © 2002. www.beyondword.com

Bron van het artikel:

Your Authentic Self: Be Yourself at Work
door Ric Giardina.

Your Authentic Self: Be Yourself at Work van Ric Giardina.Door de praktische, gemakkelijk te volgen technieken en oefeningen in dit boek, zult u manieren ontdekken om het meeste uit uw werkleven te halen en beginnen het te herkennen als een integraal onderdeel van uw persoonlijke en spirituele reis

Klik hier voor meer info en / of om dit boek te bestellen.

Over de auteur

Ric Giardina

Ric Giardina werkt al meer dan vijfentwintig jaar in het Amerikaanse bedrijfsleven als advocaat en als business executive. Hij diende als directeur van zakelijke relaties gedurende twee van zijn acht jaar bij Intel Corporation. Als de oprichter en president van Geest in dienst, een managementadvies- en trainingsbureau in de buurt van Silicon Valley, Ric presenteert innovatieve workshops die focussen op hoe werknemers meer van hun persoonlijke waarden kunnen opnemen in hun werkomgeving. Ric is de auteur van een poëzieboek genaamd Draden van goud.

Meer boeken van deze auteur

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

volg InnerSelf op

facebook-icontwitter-iconrss-icoon

Ontvang de nieuwste via e-mail

{Emailcloak = off}