Wat moet ik doen als ik problemen voel?

Wat moet ik doen als ik problemen voel?
Afbeelding door kazuhiro hirayama

Een van de redenen is het verhaal van de Titanisch Een ramp heeft zo'n blijvende aantrekkingskracht, dat het een objectieve les is in de noodzaak om de waargenomen realiteit in twijfel te trekken, op onze buik te vertrouwen en, indien nodig, te handelen op basis van onze eigen persoonlijke autoriteit om anderen en onszelf te redden. Dit is wat ik de reddingsbootploeg noem: het moment waarop we gevaar zien of voelen en beseffen dat het schip waarin we ons bevinden op de problemen af ​​gaat. Dit is het moment waarop we ons realiseren dat "business as usual" niet langer zal werken, en we moeten noodmaatregelen nemen om het gevaar te vermijden of om het schip te verlaten.

Om deze verschuiving te maken, zijn verschillende dingen nodig, de eerste is vertrouwen in onze eigen ogen, oren en intuïtie. De belangrijkste beslissingen van het leven vereisen vaak meer dan logica. Waar te werken, hoe we ons pensioenspaargeld kunnen beleggen, met wie we moeten trouwen: we kunnen de uitkomst van onze beslissingen niet weten wanneer we ze nemen, en we kunnen niet alle risico's en obstakels kennen die we zullen tegenkomen.

Veel problemen zijn inderdaad als ijsbergen. In het begin lijken kwesties misschien klein en onbeduidend - we zien alleen de kleine tip - en we moeten raden hoe groot en gevaarlijk ze werkelijk zijn of kunnen worden en hoe dringend we moeten handelen om ze te vermijden. Bij het beslissen wat we moeten doen, moeten we onze intuïtie aanboren en soms zelfs een sprong in het diepe wagen.

Dit is moeilijk in een crisis. Veel klanten hebben me verteld dat ze, naarmate de druk binnen hun organisatie toeneemt, emotioneel gevoelloos worden. Hoe meer ze worden afgesneden van hun gevoelens, hoe minder energie ze kunnen oproepen om voor zichzelf zinvolle risico's te nemen. Ze bevriezen, ze handelen uit en in het ergste geval sluiten ze uiteindelijk compromissen die hun vermogen om te handelen in overeenstemming met hun echte waarden aantasten.

Dus als je een ijsberg ziet en problemen herkent, is het eerste en belangrijkste wat je moet doen, even pauzeren, je afstemmen op je gevoelens, je reactie en het probleem beoordelen en je dan concentreren op het volgende juiste doen in het huidige moment. .

Gevaar aan de horizon

In het begin van de 1900e eeuw was de concurrentie tussen de verschillende scheepvaartmaatschappijen hevig, maar de toewijding aan de waarde van het menselijk leven bleef het belangrijkst onder de schepen op zee. Daarom is het niet verwonderlijk dat de verschillende schepen die de verraderlijke wateren van de Atlantische Oceaan binnenvielen elkaar regelmatig via de radio met ijswaarschuwingen stuurden.

Het Titanisch ontving op 14 april niet minder dan zes ijsbergwaarschuwingen van andere schepen die in hun omgeving zeilden. De eerste kwam om 9 uur binnen vanuit de Caronia. Tijdens het formele onderzoek naar aanleiding van deze tragedie werd gemeld dat deze waarschuwing van de Caronia was de enige die was geplaatst waar alles TitanischDe officieren konden het zien voor formele overweging. Toen kapitein Smith deze eerste waarschuwing zag, vroeg hij zesde officier James Moody om te berekenen wanneer de Titanisch zou het ijs bereiken dat in dit rapport wordt aangegeven. Moody meldde dat dit die avond rond 11 uur zou zijn.


Haal het laatste uit InnerSelf


Dus wat is er gebeurd met alle andere ijsbergwaarschuwingen?

Deze simpele maar cruciale vraag brengt ons naar de draadloze kamer van de Titanisch, waar de senior gsm-operator, Jack Phillips, bezig was met een taak die hem begon te overweldigen. Zo snel als de Titanisch binnen het radiobereik van Cape Race, Newfoundland kwam, was Phillips eindelijk in staat om directe communicatie tot stand te brengen met het continent Noord-Amerika.

Hoewel het doorgeven van ijsbergwaarschuwingen een cruciaal onderdeel van zijn werk was, had Phillips ook de taak gekregen om berichten van Titanischpassagiers aan vrienden, familieleden en zakelijke contacten. Dit was cruciaal om de passagiers tevreden te houden, en de achterstand was zodanig dat hij niet in staat was om te pauzeren, prioriteiten te stellen en zich te concentreren op het relatieve belang van de verschillende soorten berichten die in en uit stroomden.

Met andere woorden, Phillips verloor het perspectief op wat echt belangrijk was: veiligheid.

Gewoon een andere waarschuwing?

Om 9 uur werden de non-stop persoonlijke berichten onderbroken door een ijswaarschuwing van de Mesaba. Deze waarschuwing vond Phillips niet zo dringend, aangezien hij al eerdere waarschuwingen had doorgegeven, en deze hadden niet geleid tot feedback van de bevelvoerende officieren. Phillips, die overspoeld was, dacht dat alles onder controle was.

Achteraf gezien waren ze dat niet.

Ongeveer een kwartier voor de Titanisch raakte de ijsberg, een dringend bericht van de Californisch barstte in zijn koptelefoon. "Zeg, oude man," bulderde de gsm-operator Cyril Evans van de Californisch, "We zijn gestopt en omgeven door ijs." De Californisch was ongeveer twintig mijl afstand van de Titanisch destijds.

Phillips liep op dit punt op dampen en antwoordde ongeduldig: 'Kop dicht! Hou je mond! Ik werk aan Cape Race. " Phillips voelde hij HAD om die passagiersberichten bij te houden om iedereen tevreden te houden.

Het is een tragische ironie dat een ramp had kunnen worden voorkomen als de draadloze operator niet te overwerkt was geweest om onder druk helderder te denken en prioriteit te geven aan veiligheid. Het strekt tot zijn eer dat de gefrustreerde en uitgeputte Phillips snel terugkwam bij de Californisch met het bericht 'Sorry. Herhaal alsjeblieft. Vastgelopen bij Cape Race. "

Tragisch genoeg, op dit punt, de Californisch's ontvanger was niet in staat om een ​​duidelijk bericht van de Titanisch meer. Kort daarna, om 11 uur, zette Evans zijn draadloze verbinding uit en ging hij met pensioen voor de nacht.

Draadloze waarschuwingen van andere schepen waren natuurlijk niet het enige middel dat werd gebruikt om mogelijke bedreigingen te beoordelen.

Het belang van duidelijk zien

Die avond waren Frederick Fleet en zijn partner, Reginald Lee, de twee uitkijkposten in de Titanisch's kraaiennest. Deze mannen hadden waarschijnlijk allebei het gevoel dat ze de korte strohalm hadden getrokken als het ging om hun taak op die ijskoude nacht. Terwijl de passagiers beneden genoten van het comfort van hun warme bedden, waren Fleet en Lee buiten in de elementen en probeerden ze te voorkomen dat hun ijskoude wimpers hun vermogen om het water voor zich af te tasten te verhinderen.

De vloot was verantwoordelijk voor het vertrouwen in zijn visie en het tijdig zien van gevaar om anderen te waarschuwen. Fleet, een ervaren zeeman, wist dat het moeilijk zou zijn om een ​​ijsberg te spotten. Hoewel ijsbergen soms konden worden geïdentificeerd door een ring van wit schuim die zich rond de basis vormde toen de golven ertegenaan braken, waren de zeeën die nacht kalm. Soms maakte de weerkaatsing van het maanlicht het mogelijk om in de verte het witte oppervlak van een ijsberg te zien, maar die nacht was er geen maan. De sterren waren tenminste helder - dat leek nuttig.

Wat niet nuttig was, was het feit dat de Titanisch had Southampton verlaten zonder verrekijker voor de uitkijkposten.

Geen van deze twee mannen in het kraaiennest was blij met dat toezicht.

Rond 11 uur zei Fleet terloops tegen Lee dat de horizon voor ons een lichte waas leek te ontwikkelen. In het begin leek het zo subtiel dat hij er bijna niets over zei. Een paar minuten later kwam Fleet tot een gruwelijk besef. Soms verschenen ijsbergen als zwarte objecten, en één bevond zich direct op hun pad!

De vloot belde drie keer in het kraaiennest om de dienstdoende bemanning te waarschuwen en belde onmiddellijk het stuurhuis. Ondanks hun inspanningen om de bemanning op tijd te waarschuwen, werden Fleet en Lee onderworpen aan de gruwelijke ervaring om de ijsberg steeds dichterbij te zien komen terwijl de Titanisch handhaafde zijn koers op volle snelheid.

Terwijl historici nog steeds debatteren over de precieze details van waarom het zo lang duurde voordat de bemanning op de waarschuwing van Fleet reageerde, wordt Fleet geacht alles te hebben gedaan wat hij kon onder de gegeven omstandigheden. Zijn waarschuwingen kwamen op tijd om de crash alsnog te vermijden, dus wat gebeurde er? Waar hadden de officieren de leiding?

Slechts drie mensen waren bevoegd om de koers van het schip te veranderen: kapitein Smith, eerste officier Murdoch en tweede officier Lightoller. Toen Fleet de stuurhut belde, was de enige aanwezige officier kwartiermeester Robert Hichens, die de plicht had het scheepswiel niet los te laten of het schip te laten draaien. Tegen die tijd was kapitein Smith met pensioen voor de nacht, was Lightoller om 10 uur door Murdoch van het commando ontheven en was Murdoch op de brug.

Theoretisch zou dit nog steeds geen probleem moeten zijn. Dat komt omdat er altijd twee extra officieren moesten worden gestationeerd in de stuurhut met de kwartiermeester om ervoor te zorgen dat iedereen communiceerde in een crisis en dat orders prompt werden doorgegeven. De twee extra officieren die tijdens die noodlottige dienst aan het stuurhuis waren toegewezen, waren de zesde officier Moody en de vierde officier Joseph Boxhall.

Waar waren ze? Het toeval wilde dat, net voordat Fleet de ijsberg zag, Moody was vertrokken om een ​​snelle boodschap te doen. Tegelijkertijd had Boxhall besloten om snel een kopje thee te gaan halen. Het vroor tenslotte! Wat zou er mis kunnen gaan!?

De menselijke dimensie hiervan zou ontroerend grappig zijn als de gevolgen niet zo tragisch waren.

Op het moment dat ze zich realiseerden dat het schip in gevaar was, renden Moody en Boxhall allebei terug naar de stuurhut. Moody pakte de telefoon in de stuurhut, Murdoch riep het bevel om van koers te veranderen en Hichens draaide uit alle macht aan het stuur.

In eerste instantie leek het erop dat de Titanisch misschien wel het gevaar wegnemen. Toen de ijsberg langs de stuurboordboog bewoog, meldden de overlevenden dat ze een vreemd schrapend geluid hoorden.

Dit was het geluid van een naderende ramp.

Onthoud dit telkens als je het refrein hoort "het kan mij nooit gebeuren." Zelfs ogenschijnlijk kleine fouten kunnen catastrofale mislukkingen tot gevolg hebben.

De tekenen van problemen komen op de eerste plaats

Bijna al mijn klanten bevestigen dat er tekenen van problemen ontstaan ​​bij bedrijven lang voordat ze een metaforische ijsberg raken en deze bedrijven ten onder gaan. Het einde komt misschien plotseling, maar al maanden, zo niet jaren, hebben veel werknemers het schrift aan de muur gezien. Dit geldt met name wanneer het leiderschap van het bedrijf de Big Ship-mentaliteit onderschrijft. Dat wil zeggen, het senior management weigert te luisteren naar of tegemoet te komen aan de zorgen van werknemers, van wie wordt verwacht dat ze hun werk doen en niets anders. Wat erger is, sommige Big Ship-denkers straffen mensen die 'de boot op de kop slaan' en slecht nieuws brengen door ze te degraderen of zelfs te elimineren. Om hun baan te behouden, spelen werknemers dus mee en behouden ze de illusie dat alles in orde is als ze weten dat dat niet zo is.

Om naleving te bevorderen en werknemers van problemen af ​​te leiden, gebruikt het senior management soms chaos als controletactiek. Door medewerkers eindeloos en verwarrend gegevens te laten verzamelen, consultants aan te nemen en te ontslaan en non-stop te reizen, blijft iedereen uitgeput en niet beschikbaar voor openhartige discussies.

In dit soort scenario's werken mensen op de automatische piloot. Ze zijn niet authentiek aanwezig. Ze verliezen het contact met hun gevoelens, en dit kan iemands hele leven besmetten en hen onvoorbereid maken om een ​​crisis het hoofd te bieden. Net als Robert Hichens, als die persoon plotseling onder druk kritische beslissingen moet nemen, kan hij of zij bevriezen of instorten - soms met uitbarstingen van woede of monddood worden en niet in staat om enige beslissing te nemen.

Dit is een cruciale les uit de Titanisch : In elke crisis is het belangrijk om zo volledig en authentiek mogelijk aanwezig te zijn. Raak niet in paniek als u problemen voelt. Train uzelf om te pauzeren en te beoordelen.

Pauzeren: de poort naar emotionele wijsheid

Pauzeren is een fundamentele vaardigheid om door het leven te navigeren. Door te pauzeren kunnen we inkomende dreigingen en gevaren opmerken en kalm blijven in een crisis, zodat we paniek vermijden en effectief handelen. Elke keer dat sterke emoties worden geactiveerd, moeten we pauzeren om onze gevoelens te beoordelen en wat ze veroorzaakt.

Soms hoeven we maar lang genoeg te pauzeren om diep in te ademen en de adrenalinestoot door ons systeem te stoppen, wat eerder een prikkelende dan een effectieve reactie kan oproepen. Andere keren kunnen we ervoor kiezen om dagen of zelfs weken te pauzeren om weer perspectief te krijgen en te beslissen over de meest strategische manier om verder te gaan.

Ik raad aan om de kunst van het pauzeren te oefenen totdat het een emotionele spierherinnering wordt. Deze specifieke vaardigheid is essentieel om onze persoonlijke kracht in elke situatie terug te winnen, en het is vooral nuttig onder stress.

Pauzeren is een vaardigheid die kan worden geleerd

In de afgelopen twintig jaar heb ik gewerkt met mensen die tijdens het werk worstelden met een breed scala aan emotionele triggers die tot onbehulpzame reacties leidden. Sommige cliënten zijn zelfbenoemde mensen-pleasers die merken dat ze hun kracht weggeven door angstvallig stiltes in te vullen.

Zelfbeschreven alfa's geven ook hun kracht weg, maar hun reacties zijn vaak anders. Als er problemen optreden (soms als gevolg van schade die ze hebben aangericht), merken alfa's vaak dat ze impulsief reageren, praten over anderen proberen oplossingen af ​​te dwingen of onrealistische doelen te stellen voor hun teams.

Wat je gedragspatroon ook is, het beheersen van het vermogen om te pauzeren zal je helpen te stoppen met emotioneel reageren en strategisch te reageren.

Iedereen kan leren pauzeren. Dat betekent u kan leren pauzeren. Dat gezegd hebbende, kan het beheersen van de vaardigheid om te pauzeren een lastige leercurve inhouden.

Waarom?

Omdat dit een ervaringsgerichte vaardigheid is. Je kunt niet leren pauzeren onder druk door je voor te stellen dat je het doet. Je moet eigenlijk do het, keer op keer, en daar is moed voor nodig.

Pauzeren kan aanvoelen als een dimmerschakelaar in een donkere kamer. Als mensen er een gewoonte van hebben gemaakt hun emoties te vermijden - misschien door non-stop activiteiten te ondernemen of eindeloos te kletsen - dwingt het pauzeren hen om hun gevoelens te ervaren. Dit kan ongemakkelijk zijn, en ze rapporteren vaak strijdlustige gedachten als: 'Is dit niet genotzuchtig? Verspillen we geen kostbare tijd? ik zal even zeggen Ik zweeg even, maar ik ga geen tijd verspillen doen het!"

Pauzeren kan eng zijn

Pauzeren kan beangstigend zijn omdat mensen niet altijd weten wat ze zullen aantreffen als ze lang genoeg pauzeren om naar binnen te kijken. Door te oefenen, beginnen mensen te begrijpen hoe pauzeren hen kan helpen om eventuele zelfvernietigende gedachten of zelfsaboterend gedrag op te helderen.

Wanneer ons lichaam wordt overspoeld met adrenaline, is onze onmiddellijke impuls om eerst te handelen en later te denken. Pauzeren is het tegenovergestelde doen.

Het is het waard.

Wanneer je pauzeert, wordt die adrenaline omgeleid, zodat je je duidelijker kunt concentreren op wat zich in het heden ontvouwt. Mensen die bijvoorbeeld een mogelijk auto-ongeluk weten te vermijden en professionele atleten die onder druk kunnen excelleren, concentreren zich intensief op wat zich op dat moment afspeelt. Deze focus is zo intens dat mensen soms zeggen dat het voelt als tijd vertragen.

Dit is de ultieme beheersing van pauzeren, waardoor mensen zich bewust kunnen worden van hun innerlijke zelf en hun emoties kunnen beheersen, terwijl ze tegelijkertijd strategisch reageren op wat er gaande is.

Het vermogen om te pauzeren beheersen

Het vermogen om te pauzeren onder de knie krijgen, is een vaardigheid die iedereen ten goede komt, niet alleen topsporters. En net zoals atleten hard werken om hun fysieke behendigheid te behouden, oefen je met pauzeren om je emotionele behendigheid. Op die manier, als pauzeren een gewoonte wordt, weet je dat je jezelf in een crisis kunt redden. Dit bouwt zelfvertrouwen en vertrouwen in jezelf op, wat vervolgens zal worden weerspiegeld in je interacties met anderen.

Pauzeren is het tegenovergestelde van werken op automatische piloot. Mensen die werken op een automatische piloot doen zonder twijfel wat hen wordt opgedragen, zolang een autoriteitsfiguur hen verzekert dat alles "in orde" is. In plaats daarvan evalueert u door te pauzeren de omstandigheden voor uzelf. Je luistert naar je interne begeleiding. Dit verhoogde bewustzijn verbetert uw vermogen om op dat moment effectief te handelen.

Door te pauzeren, kunt u uw kracht van binnenuit terugnemen.

© 2020 door Maggie Craddock. Alle rechten voorbehouden.
Overgenomen met toestemming van de uitgever,
Nieuwe Wereldbibliotheek. www.newworldlibrary.com

Artikel Bron

Reddingsboot: navigeren door onverwachte carrièreverandering en verstoring
door Maggie Craddock

Reddingsboot: navigeren door onverwachte carrièreverandering en -verstoring door Maggie CraddockDe hardwerkende professionals van vandaag navigeren door plotselinge golven van financiële stress, managementschudden en inkrimping. Gebruik maken van de ervaringen van Titanisch overlevenden als een krachtige metafoor, executive coach Maggie Craddock biedt lessen voor een transformatieve benadering van ons professionele leven, een die erkent dat "iedereen voor zichzelf" niet op lange termijn werkt. Reddingsboot is georganiseerd als een reeks sleutelvragen die we ons allemaal moeten stellen wanneer we worden geconfronteerd met onverwachte loopbaanonderbreking of moeilijke veranderingen. Deze vragen helpen lezers hun authentieke prioriteiten te verduidelijken, de groepsenergie te beoordelen die een bepaalde werkplek aanstuurt, en het type baan te identificeren dat hen zal helpen hun ware potentieel te bereiken.

Voor meer info, of om dit boek te bestellen, Klik hier. (Ook verkrijgbaar als Kindle-editie en als audioboek.)

Boeken van deze auteur

Over de auteur

Maggie CraddockMaggie Craddock, Auteur van Reddingsboot, is een ervaren executive coach bekend om haar werk met CEO's en senior management van de Fortune 500. Ze is te zien geweest op CNBC, ABC News en National Public Radio. Ze is ook een gecertificeerde therapeut en ook de auteur van De authentieke carrière en Krachtgenen. Meer informatie op WorkplaceRelationships.com.

Video / interview met Maggie Craddock: hoe gedijen in een crisissituatie

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

volg InnerSelf op

facebook-icontwitter-iconrss-icoon

Ontvang de nieuwste via e-mail

{Emailcloak = off}

Steun een goede baan!

VAN DE REDACTIE

InnerSelf Nieuwsbrief: oktober 18, 2020
by InnerSelf Staff
Tegenwoordig leven we in mini-bubbels ... in onze eigen huizen, op het werk en in het openbaar, en mogelijk in onze eigen geest en met onze eigen emoties. Echter, leven in een luchtbel, of het gevoel hebben dat we zijn ...
InnerSelf Nieuwsbrief: oktober 11, 2020
by InnerSelf Staff
Het leven is een reis en gaat, zoals de meeste reizen, gepaard met ups en downs. En net zoals de dag altijd de nacht volgt, zo gaan onze persoonlijke dagelijkse ervaringen van donker naar licht en heen en weer. Echter,…
InnerSelf Nieuwsbrief: oktober 4, 2020
by InnerSelf Staff
Wat we ook doormaken, zowel individueel als collectief, we moeten niet vergeten dat we geen hulpeloze slachtoffers zijn. We kunnen onze kracht terugwinnen om ons eigen pad te banen en ons leven geestelijk te genezen ...
InnerSelf-nieuwsbrief: september 27, 2020
by InnerSelf Staff
Een van de sterke punten van het menselijk ras is ons vermogen om flexibel te zijn, creatief te zijn en buiten de gebaande paden te denken. Om iemand anders te zijn dan we gisteren of eergisteren waren. We kunnen veranderen...…
Wat voor mij werkt: "For The Highest Good"
by Marie T. Russell, InnerSelf
De reden dat ik deel "wat voor mij werkt" is dat het ook voor jou kan werken. Als het niet precies de manier is waarop ik het doe, aangezien we allemaal uniek zijn, kan een afwijking van de houding of methode heel goed iets zijn ...