Kan Walmart groen worden terwijl het zich blijft inzetten voor lage prijzen? AP Photo / Tom Uhlman

Wat een verschil kan de geboorte van een kleindochter maken.

Voor Lee Scott, die Walmart van 2000 naar 2009 leidde, kwam de komst van zijn kleindochter niet alleen overtuigd hij de dreiging van het broeikaseffect was echt, maar zette hem op een koers die het eigenlijke DNA van de 's werelds grootste retailer. Hij besloot dat hij zijn omvang en middelen wilde gebruiken om de wereld een 'nog betere plek voor ons allemaal te maken', waardoor de manier waarop miljoenen mensen in het proces winkelen, verandert.

In 2005, halverwege zijn loopbaan, daagde hij zijn werknemers uit: "Wat zou het voor Walmart betekenen om dat bedrijf te zijn, op ons best, altijd?"

Het antwoord werd Walmart's duurzaamheidsprogramma, een ambitieuze poging om erachter te komen hoe de budgetbewuste klanten duurzame producten kunnen kopen. Natuurlijk was het meer dan de kleindochter van Scott die de winkelier in deze richting duwde. EEN sombere perceptie onder het publiek evenals een stagnerende aandelenkoers speelde ook een rol bij het aansporen van Scott en andere Walmart-functionarissen om het bedrijf in een meer milieubewuste richting te leiden.

We besteed vijf jaar het programma bestuderen - spreken met de duurzaamheidsleiders van Walmart, haar leveranciers en anderen die belang hebben bij de activiteiten van het bedrijf, zoals milieugroepen en boeren. Onze bevindingen benadrukken zowel de beloften als de gevaren van wat een Walmart-topman optimistisch de 'democratisering van duurzaamheid' noemde.

Gletsjers, stortplaatsen en boodschappentassen

Tijdens ons uitgebreide onderzoek naar de implementatie van het duurzaamheidsprogramma van Walmart, vonden we veel leidinggevenden van de CEO van Down die gepassioneerd waren over het milieuvriendelijker maken van het bedrijf. Voordat de retailer zelfs zijn programma begon, doorkruisten bedrijfsleiders de wereld om beter te begrijpen wat er op het spel stond.

Er werd ons verhalen verteld over de zomer 2005 reis van Scott naar de top van Mount Washington in New Hampshire, waar wetenschappers nemen metingen van het ijs en de wind om de effecten van klimaatverandering en luchtvervuiling te meten. Daar ontmoette hij de voorzitter van het Environmental Defense Fund Fred Krupp en enkele wetenschappers om de milieu-impact van het bedrijf te bespreken en wat het anders zou kunnen doen. Tijdens diezelfde reis ontmoette hij ook ahornstroopkwekers die uitlegden hoe de klimaatverandering hun oogsten beïnvloedde.

Andere bedrijfsleiders maakten uitstapjes naar uitgedroogde katoenvelden, stortplaatsen bedekt met Walmart-boodschappentassen en smeltende poolgletsjers, allemaal met als doel meer inzicht te krijgen in duurzaamheid en contact te leggen met milieugroepen, journalisten en critici.

Maar het was nog steeds niet duidelijk waar dit allemaal naartoe ging tot augustus van dat jaar, wanneer Orkaan Katrina sloeg New Orleans en veroorzaakte uitgebreid menselijk leed en materiële schade langs de kust.

Walmart, in een ongewone beweging, gaf lokale managers ruime discretie om gemeenschappen te helpen reageren en, samen met een paar andere grote retailers, hard gewerkt om de benodigde voorraden in het gebied te krijgen. In de context van wijdverspreide mislukkingen van de overheid tijdens de crisis, Walmart ontving lof voor zijn acties - een verre schreeuw van de gebruikelijke kritiek Scott van sociale en politieke activisten ontving.

Na Katrina beleefde Scott een openbaring, die culmineerde in dat toespraak hij maakte in oktober 2005 nabij het hoofdkantoor van Walmart in Bentonville, Arkansas, tijdens welke hij het project aankondigde:

"Wat als we onze omvang en middelen zouden gebruiken om dit land en deze aarde een nog betere plek te maken voor ons allemaal: klanten, medewerkers, onze kinderen en generaties ongeboren?"

Op zoek naar duurzaamheid

In de toespraak legde Scott Walmart's duurzaamheidsvisie voor aan werknemers en leveranciers van Walmart. Hij riep op minder afval te produceren, meer hernieuwbare energie te gebruiken en producten te verkopen die 'mensen en het milieu in stand houden'.

In zekere zin klonken deze doelen eenvoudig. Werk eenvoudigweg met afval, word efficiënter, overtuig de legioenen leveranciers ervan om duurzamere producten te maken en deze tegen de "lage, lage prijzen" te verkopen. Duurzaamheid stijgt, de kosten dalen, iedereen wint. Maar zoals Scott en zijn opvolgers leerden, was dit gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Sommige aspecten waren relatief eenvoudig. De inspanningen van het bedrijf om efficiënter te produceren, zijn geproduceerd significante milieuwaarde - en hielp het bottom line. De efficiëntie van zijn wagenpark verdubbelde binnen een decennium. Walmart heeft nu 28-percentage omgezet van de energiebronnen die haar winkels en activiteiten wereldwijd ondersteunen voor hernieuwbare energiebronnen.

En vorig jaar, de bedrijf 78 procent omgeleid van zijn wereldwijde afval van stortplaatsen, in plaats daarvan het vinden van manieren om het afval te recycleren, hergebruiken of zelfs te verkopen. Het doel is om 50 uiteindelijk te laten profiteren van 2025 procent hernieuwbare energie en geen afval in Canada, Japan, het VK en de VS.

Het verkopen van producten die "mensen en het milieu ondersteunden" was moeilijker. Bij 2008 was het duidelijk dat er niet zo snel vooruitgang werd geboekt als het bedrijf had verwacht.

Walmart had een uitdagende baan. Terwijl de markt voor duurzame producten is groot en groeit, het is vooral gericht op mensen met veel besteedbaar inkomen wie kan het betalen om de "goedheid" te betalen Premium voor dingen als Toyota Priuses en biologische voedingsmiddelen.

Hoe zit het met de meerderheid van de consumenten die meestal de hoge prijs van duurzaamheid als een barrière? Zijn duurzame producten een luxe goed dat alleen haalbaar is voor de welgestelden?

De vragen en uitdagingen van de verkoop van duurzame producten zijn in de loop van de tijd geëscaleerd. Wat is een duurzaam product? Hoe kan het effectief en efficiënt worden gemeten? En hoe kan deze informatie waarde creëren voor het bedrijf en klanten? Zouden mensen bereid zijn om ervoor te betalen als het onmogelijk was om de kosten laag te houden?

Twee onderling verbonden uitdagingen waarmee het te maken kreeg, zijn bijzonder verhelderend: het ontbreken van een duurzaamheidsstandaard en hoe leveranciers en klanten kunnen worden overtuigd om mee te gaan.

Wat is 'duurzaam' eigenlijk?

Walmart-leiders leerden snel dat de afwezigheid van een geloofwaardige duurzaamheidsnorm hun vermogen belemmerde om nieuwe producten op de markt te brengen.

Destijds was het marketing van producten als 'duurzaam' alles. Hoewel een paar marketingattributen, zoals 'organisch', dat wel zijn geverifieerd door het Amerikaanse ministerie van landbouw, waren bedrijven voor het grootste deel vrij om hun producten 'duurzaam', 'natuurlijk' of 'goed voor u' te noemen, ongeacht of het waar was of niet.

De behoefte aan een standaard kristalliseerde toen Walmart leveranciers om voorstellen vroeg voor een 2008 Earth Day-promotie. Het wilde producten promoten die duurzaam waren. Leveranciers reageerden met zo'n uitgebreide reeks claims dat Walmart-managers niet konden achterhalen welke producten moesten worden opgenomen. Voorbeelden van eigenschappen die een product "duurzaam" maakten, varieerden van "verminderd" verpakkingsmateriaal - hoewel er geen graadmeter was voor waaruit het werd gereduceerd - tot het gebruik van niet-toxische ingrediënten of de totale recycleerbaarheid van het product.

Een volgende promotie van Campbell's soep met een groen "Earth Day" -label (in plaats van de gebruikelijke rode) zorgde voor externe kritiek en beschuldigingen van "greenwashing." Dat wil zeggen, sommige bloggers beweerde dat duurzaamheid bij Walmart simpelweg betekende dat je bestaande producten nam en er groene labels op aanbracht.

Lessen als deze leidden ertoe dat Walmart een manier zocht om te definiëren wat duurzaam betekent voor al zijn producten - een gigantische schaal gezien het feit dat het bedrijf meer dan 60,000 directe leveranciers had en een enkele winkel ongeveer 142,000 producten. Dus in 2009 heeft het bedrijf geholpen bij het opzetten van de Duurzaamheidsconsortium, een samenwerking van retailers, leveranciers, universiteiten, milieugroepen en anderen om een ​​data-driven index van duurzaamheid te creëren.

Het consortium zou uiteindelijk een 'toolkit' voor duurzaamheid produceren met belangrijke prestatie-indicatoren en richtlijnen voor het bereiken van duurzaamheid op productniveau, of dit nu wasproducten, computers of bier zijn.

Dergelijke indicatoren kunnen vervolgens worden gebruikt door leden van het consortium in de communicatie met hun leveranciers, meestal in een scorecard voor duurzaamheid die de leverancier zou voltooien. Een fabrikant kan bijvoorbeeld worden gevraagd of hij plannen heeft om schadelijke emissies te verminderen - en als dat niet het geval was, zou dit soort informatie uiteindelijk kunnen worden doorgegeven aan consumenten die dan hun eigen oordeel zouden kunnen vellen.

Het probleem was dat een beroep op klanten niet werkte.

Focus op leveranciers - niet op consumenten

De meeste bedrijfsinspanningen om duurzamer te worden, zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat consumenten zijn bereid om meer te betalen voor eieren die biologisch zijn of koffie die duurzaam wordt geproduceerd.

Dit vormde een dilemma voor Walmart omdat de marges zo dun zijn en de meeste klanten daar winkelen voor de ultra-lage prijzen. Hoe konden ze massaal worden overtuigd om iets meer te betalen omdat iets als duurzaam wordt bestempeld? En wat zou de beste manier zijn om hen te laten weten dat een bepaald product duurzamer was dan een ander? Bedrijfsleiders geloofden, op basis van interne enquêtes, dat, hoewel haar klanten wensen (of in de toekomst verlangen naar) duurzamere producten, velen niet de middelen of de wens hadden om extra te betalen.

En hoewel Walmart de duurzaamheidsgegevens in zijn scorecards voor toeleveranciers implementeerde, gaf het inzicht in de leverancierspraktijken, maar ze leverden geen gedetailleerde, verifieerbare informatie op die nodig was voor een klantgericht label.

Dit leidde ertoe dat Walmart zich minder op consumenten en meer op leveranciers concentreerde. Als het ervoor zou kunnen zorgen dat zijn producten duurzamer zouden zijn of dat het in ieder geval meer opties zou kunnen aanbieden - zonder een betekenisvolle prijsstijging - zou het een lange weg kunnen gaan naar het bereiken van zijn doelen. En consumenten zouden niet eens beseffen dat ze helpen de wereld een betere plek te maken.

De kooplieden van Walmart stonden klaar om te luisteren. De scorecards van leveranciers die in 2012 aan het rollen waren, hielpen Walmart bij het identificeren van inefficiënties in de eigen toeleveringsketens van zijn leveringen, net zoals de winkelier jaren geleden al in zijn eigen activiteiten had aangetroffen. Walmart gebruikte ze om leveranciers te dwingen gelijkaardige, goedkope innovaties in hun activiteiten te zoeken - zodat ze duurzamer konden worden zonder de prijsstaten van producten te wijzigen - en richtte 5 procent van de prestatiedoelen van zijn medewerkers op duurzaamheidsverbeteringen, waardoor kopers werden gestimuleerd om vragen te stellen over en leveranciers om te rapporteren over duurzaamheidsmetingen.

Vroege indicaties zijn dat Walmart's leveranciersgerichte product-duurzaamheidsstrategie van invloed is geweest. Een 2014 studies door duurzaamheidsadviesbureau Pure Strategies ondervroeg een breed scala van 100-bedrijven zoals Timberland, General Mills en Coca-Cola om beter te begrijpen wat er nodig is om duurzaam te werken. Hieruit bleek dat Walmart de meest geciteerde retailer was die de investeringen van leveranciers in productduurzaamheid stimuleerde, waarbij 79-percentages de retailer als invloedrijk identificeerden.

Het is ingewikkeld'

Veel van de belangrijkste lessen die Walmart tot nu toe heeft geleerd, hebben betrekking op een opkomend inzicht in de complexiteit van het verkopen van goedkope duurzame producten.

In een reactie op de moeilijkheid om zijn duurzaamheidsindex snel te ontwikkelen, Rob Walton, voorzitter van Walmart en zoon van de oprichter, vertelde een panel in 2012: "Maar goed, dit is echt ingewikkeld spul en het geeft onze kopers informatie om beslissingen te nemen en producten te vergelijken. Het wordt een geweldige dag waarop we consumenten die informatie kunnen geven. "

Walmart's inspanningen lieten zien dat een evenwicht tussen kosten en duurzaamheid mogelijk is, maar moeilijk te implementeren. Voor bedrijven betekent het labelen van een goedkoop product als "duurzaam" het moeilijker om een ​​hogere prijs te berekenen voor een vergelijkbaar product dat dat label draagt. En retailers zouden liever geen beperkte schapruimte verspillen met die opties.

Klanten kunnen de voorkeur geven duurzame praktijken zijn nog niet in staat om de premie te betalen, ook al is het maar heel weinig. Dus terwijl Walmart in deze richting kan pushen, kan het waarschijnlijk op zichzelf geen massamarkt creëren voor goedkope duurzame producten. De retailer en anderen die een dergelijke markt willen ontwikkelen, zullen waarschijnlijk blijven worstelen met wat "duurzaam genoeg" is voor prijsbewuste klanten.

Totdat die vraag wordt beantwoord, zullen duurzame producten waarschijnlijk 'luxe' goederen blijven die niet in de reguliere markt doordringen.

Maar als we voor de volgende generatie zorgen, zoals Lee Scott deed toen hij besloot dat Walmart groen zou gaan worden, dan is het doel van Walmart om meer schaal en ruimte te bieden aan de typische nichemarkt van duurzaamheid, van vitaal belang.

"Als je een grootouder wordt," Scott vertelde een journalist in 2006 wordt "je meer doordacht over hoe de wereld eruit zal zien die ze erft."

Over de auteur

Andrew Spicer, universitair hoofddocent International Business, Universiteit van South Carolina en David Graham Hyatt, onderzoeksmedewerker hoogleraar Supply Chain Management, Universiteit van Arkansas

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees de originele artikel.

Verwante Boeken

at InnerSelf Market en Amazon