De werkervaring van Boomer Management tot Gen X

een jonge vrouw die een vlinderdas draagt ​​en een clowngezicht met witte handschoenen die duimen omhoog en duimen omlaag geeft
Afbeelding door Victoria_rt 

“Ik herinner jonge mensen overal waar ik ga, dat een van de ergste dingen die de oudere generatie deed, was om hen vijfentwintig jaar lang te vertellen: 'Wees succesvol, wees succesvol, wees succesvol' in tegenstelling tot: 'Wees geweldig, wees geweldig, wees groot.' Er is een kwalitatief verschil.” -- Cornel West

Onze afkeer van werk is niet inherent. Sommige mensen zijn tevreden en zelfs enthousiast over het werk dat ze doen, maar velen zijn dat niet. Daar zijn een aantal redenen voor: een slechte baas, gebrek aan uitdaging, onvermogen om vooruit te komen of promotie te maken, moeilijke werkomstandigheden, een gebrek aan respect en vele andere factoren.

Er zijn net zoveel redenen om ongelukkig te zijn met werk als er werknemers zijn. De overgrote meerderheid van deze redenen kan echter worden teruggebracht tot hun uiteindelijke resultaat: een gebrek aan werknemersbetrokkenheid.

De beroepsbevolking kampt met een uittredingscrisis. Dit is geen uniek Amerikaans probleem. In feite doen de Verenigde Staten het beter op het gebied van zelfgerapporteerde betrokkenheid dan de meeste andere ontwikkelde landen. Maar we slagen er nog steeds niet in om werknemers betrokken te houden.

In 2020 merkte Gallup op dat 54% van de werknemers niet betrokken was en bijna 14% was actief uitgeschakeld. Deze werknemers kosten bedrijven echt geld omdat ze hun ongenoegen uitspreken. Het komt tot uiting in hun werk en kan ook andere werknemers naar beneden halen.

Omgekeerd zijn geëngageerde werknemers degenen die enthousiast zijn over het werk en toegewijd zijn aan het werk. Ze komen enthousiast naar hun werk en willen graag betrokken raken en blijven. Ze zijn actieve deelnemers aan het succes van een bedrijf. Het is niet overdreven om te zeggen dat geëngageerde werknemers een organisatie bijna alleen dragen, wat opmerkelijk is als je bedenkt dat slechts één op de drie werknemers betrokken is.

Deze niet-betrokken werknemers zijn niet noodzakelijk slecht arbeiders. Ze vinden hun werk gewoon niet boeiend. Mensen worden niet 'verloofd' of 'ontkoppeld' geboren. Het is vooral een kwestie van omstandigheden.

De juiste rol op het werk hebben

Jim Clifton en Jim Harter, auteurs van Het is de manager, maak dit punt: "De grootste factor die van invloed is op het succes van een bedrijf op de lange termijn, is de kwaliteit van de managers." Wat werknemers vandaag de dag belangrijk lijkt te vinden, is wat er met mij, de werknemer, in het hier en nu gebeurt. En de manager speelt duidelijk een buitenmaatse rol in deze vergelijking.

Als zodanig is het van cruciaal belang dat het management en de C-suite samenwerken met werknemers om ervoor te zorgen dat ze de juiste rollen bekleden. Werknemers moeten weten wat ze moeten doen, begrijpen waarom ze het doen en geloven dat ze leren en groeien. De allerbeste medewerkers zullen altijd degenen zijn die kiezen om te zijn waar ze zijn, in tegenstelling tot het gevoel dat ze hebben daar zijn. Het hebben van opties geeft werknemers het gevoel dat ze meer controle hebben over hun lot.

Een slechte baas en slecht management kunnen zelfs een negatieve invloed hebben op enthousiaste, positieve werknemers. Zorgzaam en ondersteunend management kan werknemers betrokken houden bij het bedrijf en zijn werk. Slecht, slecht opgeleid of vijandig management doet het tegenovergestelde. Het niet ondersteunen van werknemers bij het doen van hun werk verlaagt het moreel, punt uit. Een laag moreel zorgt niet voor betrokken werknemers.


 Ontvang de nieuwste via e-mail

Wekelijks tijdschrift Dagelijkse inspiratie

Opdagen om het werk te doen

Wij arbeiders zijn blijven komen opdagen en het werk doen, betrokken of niet. Dit is een verhaal zo oud als het bedrijfsleven zelf. Wat is nieuw is hoe jonge werknemers nu reageren op deze status quo. Als een boomer accepteerde ik altijd dit Faustiaanse koopje: ik kom opdagen en doe wat me wordt gezegd, jij betaalt me. Werk is werk, toch? Dit is gewoon hoe de dingen zijn?

Toen ik bij bedrijven werkte, zou ik me nooit hebben verwaardigd de grenzen te verleggen. Ik heb zeker geklaagd bij mijn collega's en zij bij mij. (Aan de positieve kant, gedeelde ellende is een hechte ervaring.) Maar we deden nog steeds wat er van ons werd gevraagd. Wij voldeden. We waren niet per se tevreden of betrokken, maar we deden het werk toch. Nou, we voldeden in ieder geval aan de minimumeisen.

Van compliance naar commitment

Om van eenvoudige naleving naar commitment te gaan, is betrokkenheid vereist. Maar wat is betrokkenheid? Het kan een vage term zijn. In wezen is betrokkenheid een functie van hoe goed de talenten van een werknemer overeenkomen met de vereisten van hun specifieke rol.

We hebben allemaal verschillende interesses, passies en voorkeuren als het op ons werk aankomt. Bepaalde werknemers zijn gewoon beter geschikt voor bepaalde sectoren, bedrijven en functies. Hoewel het waar is dat werknemers van nature aangetrokken worden tot sectoren en banen die hen interesseren, aangezien we de neiging hebben om datgene te bestuderen en na te streven wat aansluit bij onze interesses, leidt de realiteit van de arbeidsmarkt er vaak toe dat werknemers compromissen sluiten over waar ze werken. We zullen niet allemaal een droombaan krijgen die onze passies nastreeft.

We zijn niet allemaal geschikt voor alle rollen. Ik begon met het studeren van architectuur op de universiteit. Terwijl ik van architectuur hield, hield architectuur niet van mij. Dus ging ik in plaats daarvan naar de boekhouding. Helaas klopte de boekhouding ook niet voor mij. Tegen de tijd dat ik afstudeerde, studeerde ik marketing.

Ik was op mijn derde graad voordat ik ontdekte dat mijn echte interesse lag in hoe organisaties werken, en meer specifiek hoe we werken in organisaties. Dat was de juiste pasvorm voor mij; andere rollen die ik uitprobeerde waren gewoon niet zo boeiend voor mij.

Dit was echter de universiteit. Toen ik op de arbeidsmarkt kwam, ging ik bij een bedrijf werken en voldeed. Jonge boomers dachten niet veel na over het vinden van diepe betekenis in ons werk. We moesten een baan vinden. We solliciteerden op banen die interessant klonken bij bedrijven die interessant leken.

Maar tijdens een zoektocht naar een baan zijn veel werknemers, toen en nu, gedwongen om het eerste redelijke aanbod dat op ons pad komt te accepteren, of de baan nu goed bij ons past of niet. Mensen moeten hun rekeningen betalen. Mensen hebben een stabiele inkomstenstroom nodig.

Wanneer een baan niet boeiend is

Wanneer een baan echter niet boeiend is, worden werknemers ontevreden. Zonder de juiste ondersteuning van werkgevers om hen te helpen bij het vinden van een geschiktere functie, zoeken veel jonge werknemers eenvoudigweg iets anders. Dit is buitengewoon gebruikelijk in de moderne transactionele werkplek.

Wanneer jonge millennials niet tevreden zijn met hun baan of baas, kunnen ze gewoon weggaan. Dit is zeer gemeenschappelijk. Volgens Gallup staan ​​zes op de tien millennials op elk moment open voor nieuwe vacatures. Een op de vijf millennials is het afgelopen jaar van baan gesprongen.

Terwijl boomers millennials snel afdoen als wankel voor dit gedrag, zijn deze jonge werknemers eigenlijk volkomen rationeel. Waarom zouden ze in een rol blijven die niet bij hen past, werkend voor een baas die hen niet steunt?

Millennials hoppen van baan op zoek naar wat Herminia Ibarra, auteur en professor in organisatiegedrag aan de London Business School, 'matchkwaliteiten' noemde, aspecten van banen die aansluiten bij de talenten, vaardigheden, voorkeuren en interesses van een werknemer. Dit is volkomen redelijk gedrag en eigenlijk goed voor de totale economie.

Bedrijven mogen blij zijn dat werknemers op zoek zijn naar banen die goed bij hen passen. Dit is een van de positieve effecten van de transactionele arbeidsmarkt. Het vermogen van werknemers om rollen te zoeken die passen bij hun persoonlijke kwaliteiten, maakt het personeelsbestand efficiënter en de economie sterker. Bedrijven presteren beter als medewerkers goed passen bij hun functie.

Dit roept de vraag op: in een transactionele arbeidsmarkt waar werknemers vrij zijn om van baan naar baan te springen op zoek naar een betere "matchkwaliteit", waarom zijn zoveel Amerikaanse arbeiders zo afwezig op het werk?

Helaas ligt de schuld (en de bewijslast) vaak bij werkgevers. Veel bedrijven slagen er niet in hun werknemers nauwkeurig te evalueren en te ontwikkelen op een manier die succes en uiteindelijk betrokkenheid bevordert.

Om te begrijpen hoe dit gebeurt, moet men eenzijdigheid begrijpen.

De scheve werker

We beginnen met bepaalde talenten die ons van nature goed maken in sommige dingen, en niet zo goed in andere. De kloof tussen onze sterke en zwakke punten wordt in de loop van de tijd verder afgebakend naarmate we interesses, opleiding, training en leren op de werkplek nastreven.

Elke verbetering van onze zwakke punten wordt vaak ver overtroffen door de groei van onze sterke punten. We scherpen de vaardigheden aan waar we goed in zijn en die we graag doen. Onze vaardigheden worden uiteindelijk de onze, maar de ongelijke ontwikkeling van vaardigheden maakt ons steeds schever naarmate we verder komen. Dit is volkomen natuurlijk en slechts het onvermijdelijke resultaat van het focussen op en het verbeteren van onze natuurlijke aangeboren talenten in plaats van ons te committeren aan de ontwikkeling op gebieden waar we aanvankelijk moeite mee hadden.

Met rauw talent kom je alleen zo ver. Verlangen is de drijvende kracht achter de toewijding die nodig is om talent om te zetten in verfijnde vaardigheden. De natuur kan je een voorsprong geven door middel van talent, maar koesteren is hoe we sterke punten ontwikkelen en uiteindelijk zelfs hoe we grootsheid bereiken, zelfs als we niet zo goed waren om mee te beginnen. Eenzijdigheid is in dit geval een teken van persoonlijke groei en verbetering. Het is de prioritering en investering in wat u denkt dat u het beste definieert.

Millennials en Gen Zers willen vanaf het begin met menselijkheid en respect worden behandeld. Ze willen hun vaardigheden oefenen en ontwikkelen op posities die inspelen op hun sterke punten. Ze willen werken voor een management dat hun bijdragen erkent en hun mening waardeert.

Werkgevers die deze wensen erkennen en eraan werken om werknemers in de juiste rollen te plaatsen, hen goed te behandelen, betrokken te houden en hun ontwikkeling te stimuleren, zullen de sterkste teams en meest winstgevende organisaties bouwen.

Doe wat je leuk vindt, geniet van wat je doet

Door werknemers te helpen hun sterke punten te ontwikkelen, zullen ze betrokken raken, maar het zal niet van de ene op de andere dag gebeuren. Betrokkenheid is voor veel jonge werknemers moeilijk omdat ze nog in het ontdekkingsproces zitten. Oudere millennials hebben een duidelijker beeld van zichzelf, en dus een duidelijker beeld van hun sterke en zwakke punten en interesses, aangezien ze een verscheidenheid aan ervaringen en kansen hebben gehad om deze te ontwikkelen.

Gen Z heeft misschien neigingen en interesses; maar om iets te worden sterkte, vaardigheid en oefening zijn vereist. Deze jonge werknemers hebben misschien nog tijd nodig om hun talenten te ontwikkelen.

In zijn boek Stroom, Mihaly Csikszentmihalyi definieert "flow" als totale onderdompeling in een activiteit. In een staat van flow is de doener één met het doen. Het is een staat van volledige en totale betrokkenheid. In zo'n toestand lijkt werk niet eens meer op werk. Flow is de ultieme balans tussen werk en privé - het is de volledige en totale integratie van werk en jezelf.

Als we te allen tijde in een staat van stroom zouden kunnen blijven, een discutabel idee om zeker te zijn, zouden alle uitdagingen die verband houden met het concept van de balans tussen werk en privéleven onbespreekbaar zijn. Werk zou gewoon een andere boeiende (en zelfs plezierige) activiteit zijn, niet zo verschillend van vrije tijd of het nastreven van hobby's. Het zou niet nodig zijn om werk af te wegen tegen de rest van het leven - het zou gewoon een ander, volledig geïntegreerd leven zijn verschijning van het leven, in plaats van iets dat moet worden doorstaan ​​of doorstaan ​​totdat het tijd is om naar huis te gaan.

Terwijl ze iets boeiends doen, staan ​​mensen niet stil bij wat ze liever zouden doen. ze eigenlijk worden onderdeel van het doen.

Voor sommige mensen is dit min of meer een duurzame realiteit. Sommige mensen vinden hun baan heel boeiend. Veel mensen vinden op zijn minst een deel van hun baan bevredigend. Als spreker in het openbaar kom ik in een staat van stroom wanneer ik een podium betreed en spreek met een vriendelijk en betrokken publiek. . . of ten minste, ik stel me voor zij zijn. Ik raak zo betrokken bij het toespreken van mijn publiek dat al het andere naar de achtergrond verdwijnt. Het wordt alleen het publiek en ik. Ik ga helemaal op in dat moment. Ik kan alleen maar hopen dat het gevoel wederzijds is.

Het is leuk en belonend. Werk kan ik het moeilijk noemen. Het voelt echt niet als werk. Veel van mijn tijd "op het podium" werken is het leukste en boeiendste deel van mijn professionele reis. Dit is het deel van mijn werk waar ik het meest waarschijnlijk poëtisch over zal worden met anderen. Als ik op het podium sta, kom ik in een staat van flow en verdwijnt de tijd als ik één word met wat ik doe.

Dit gebeurt niet voor iedereen, niet meteen. De meer doorgewinterde onder ons vergeten hoe het is om een ​​beginner te zijn. Dit is een van de redenen waarom boomers moeite hebben om te begrijpen waarom jongere werknemers zo afstandelijk zijn. Doorgewinterde professionals adviseren jongeren vaak om 'te doen waar je van houdt'. Hoewel ze een goed advies geven, vergeten of beseffen de mensen die het geven niet dat ze zelf uit een plaats van meesterschap en, hopelijk, tevredenheid komen.

Met ervaring en focus komt meesterschap. We worden beter in dingen naarmate we ze langer doen. Meesterschap zorgt voor voldoening. Het is waarschijnlijker dat we houden van dat wat we hebben omarmd, beheerst en overwonnen.

Doorgewinterde professionals gaan houden van wat ze doen. Wanneer ze de jongeren adviseren om gewoon 'te doen waar je van houdt', doen ze dat op basis van inzichten die ze hebben opgedaan tijdens een heel leven lang het werk doen. Ze doen dit vanuit een plek van meesterschap, waarin ze flow kunnen bereiken en gemakkelijk betrokken raken bij het werk. Betrokkenheid is gewoon makkelijker als je ergens goed in bent, en het is makkelijker om ergens goed in te zijn als je talloze uren hebt besteed aan het perfectioneren ervan.

Voor de meester komt het werk gemakkelijk, als door virtuositeit. Voor de neofiet lijkt hard werken gewoon moeilijk. De strijd kan zelfs pijnlijk en moeizaam zijn, wat het veel moeilijker maakt om in een staat van flow te komen. "Doe waar je van houdt" is misschien goedbedoeld advies, maar jonge mensen hebben een pad nodig naar vaardigheid en uiteindelijk meesterschap, geen gemeenplaatsen en aforismen.

Dit versterkt zichzelf allemaal. Vakmanschap leidt tot betrokkenheid. Naarmate we meer betrokken raken, worden we meer toegewijd aan verdere verbetering. Werkgevers kunnen deze cyclus een vliegende start geven en in stand houden door hun werknemers de optimale omstandigheden te bieden.

Betrokken werknemers begrijpen waarom ze iets doen, niet alleen hoe ze het moeten doen, omdat ze het werk belangrijk vinden. Ze begrijpen hoe hun werk bijdraagt ​​aan het grotere goed. Ze ontwikkelen vaardigheden en passen hun talenten toe om duidelijke resultaten te bereiken, wat enorm bevredigend is.

Help werknemers hun vaardigheden te ontwikkelen en stimuleer groei en verbetering. Erken wanneer ze vooruitgang boeken. Door vooruitgang aan te moedigen, kunnen mensen van neofiet naar meesterschap gaan.

De Boomer-tragedie

De potentiële tragedie van een boomer-ervaring is dat zo veel van aan hen mogelijk niet betrokken zijn bij hun werk. Terwijl sommige boomers bezig zijn met hun werk, na een leven lang het onder de knie te hebben gehad, bevonden anderen zich in de verkeerde rollen. Helaas, terwijl dit wordt toegeschreven aan "daarom noemen ze het" werk” filosofie, hebben ze nooit stappen ondernomen om zinvol en boeiend werk te vinden, of nooit gedacht dat het zou worden toegestaan ​​of zelfs maar mogelijk zou zijn.

Ze hebben misschien niets aan hun situatie gedaan omdat ze dachten dat er niets aan te doen was. Dit kan een generatiekenmerk zijn dat uniek is voor boomers. Boomers werden opgevoed om werk te zien als een noodzaak die men doet om zichzelf te onderhouden en een gezin te stichten. Hoewel ze vrij zijn om de wereld te zien zoals ze dat willen, zou ik willen suggereren dat dit perspectief zelfbeperkend is. Het zal waarschijnlijk ook tot ongeluk leiden, omdat men zich eenvoudig bij de status-quo neerlegt.

Verder maakt het andere mensen ook ongelukkig. Boomers runnen nog steeds veel Amerikaanse werkplekken, en als het leiderschap niet openstaat voor het idee om eenzijdigheid te omarmen en teams te belonen, zullen ze op een dag een concurrentienadeel hebben ten opzichte van bedrijven die deze concepten wel omarmen.

In een transactionele arbeidsmarkt, waar jonge werknemers altijd vrij zijn om naar groenere weiden te zoeken, moeten werkplekken meer adaptief zijn. Godzijdank voor de komst van onze meest adaptieve generatie, Gen X. Aangezien ze nu hogere managementposities betreden, is Gen X meer bereid en in staat om bestaande organisatiestructuren in twijfel te trekken en met nieuwe te experimenteren.

Copyright 2022. Alle rechten voorbehouden.
Gedrukt met toestemming van de uitgever, Amplify Publishing.

Bron van het artikel:

BOEK: Waarom ik je irritant vind

Waarom ik je irritant vind: omgaan met generatiefrictie op het werk
door Chris De Santis

Boekomslag van Waarom ik je irritant vind door Chris De SantisBevinden uw collega's zich in duidelijk verschillende leeftijdsgroepen? Ben je soms verbijsterd of gefrustreerd door hun beslissingen en gedrag? Je bent niet alleen. Aangezien de werkplek uit meerdere generaties bestaat, zult u waarschijnlijk generatiefrictie uit de eerste hand ervaren. Maar laten we duidelijk zijn: dit zijn geen problemen om op te lossen. Het zijn eerder verschillen om te begrijpen, te waarderen en - uiteindelijk - te benutten.

In Waarom ik je irritant vind, door Chris De Santis, expert op het gebied van organisatiegedrag, leer je waarom organisaties eenzijdigheid moeten omarmen als een manier om de vercommercialisering van talent om te keren en tegelijkertijd te respecteren wat uniek is aan ieder van ons. Door onze collega's te begrijpen en te waarderen, kunnen we wrijving verminderen, betrokkenheid vergroten en zowel de productiviteit als de werktevredenheid verbeteren.

Voor meer info en / of om dit boek te bestellen, klik hier. Ook verkrijgbaar als Kindle-editie.

Over de auteur

foto van Chris De SantisChris De Santis is een onafhankelijke beoefenaar van organisatiegedrag, spreker, podcaster en auteur met meer dan vijfendertig jaar ervaring, voornamelijk in het werken met klanten in professionele dienstverleners, zowel nationaal als internationaal. In de afgelopen vijftien jaar is hij uitgenodigd om te spreken over generatiekwesties op de werkplek bij honderden vooraanstaande Amerikaanse advocaten- en accountantskantoren, evenals bij veel van de grote verzekerings- en farmaceutische bedrijven.

Hij heeft een bachelordiploma in bedrijfskunde van de Universiteit van Notre Dame, een masterdiploma in bedrijfskunde van de Universiteit van Denver en een masterdiploma in organisatieontwikkeling van de Loyola University.

Bezoek zijn website op https://cpdesantis.com/  
  

Meer artikelen van deze auteur

Dit vind je misschien ook leuk

volg InnerSelf op

facebook icontwitter iconyoutube iconinstagram pictogrampintrest pictogramrss-pictogram

 Ontvang de nieuwste via e-mail

Wekelijks tijdschrift Dagelijkse inspiratie

BESCHIKBARE TALEN

enafarzh-CNzh-TWdanltlfifrdeeliwhihuiditjakomsnofaplptroruesswsvthtrukurvi

MEEST GELEZEN

overlijden door vervuiling 11 11
Luchtvervuiling kan veel meer doden veroorzaken dan eerder werd gedacht
by Katherine Gombay
Om tot deze conclusie te komen, combineerden de onderzoekers gezondheids- en sterftegegevens van zeven miljoen…
hekserij en Amerika 11 15
Wat de Griekse mythe ons vertelt over moderne hekserij
by Joël Christensen
Wonen aan de North Shore in Boston in de herfst brengt het prachtige draaien van de bladeren en ...
bedrijven verantwoordelijk maken 11 14
Hoe bedrijven het woord kunnen voeren over sociale en economische uitdagingen
by Simon Pek en Sébastien Mena
Bedrijven staan ​​onder toenemende druk om sociale en ecologische uitdagingen aan te gaan, zoals…
jong vrouw of meisje dat zich tegen een graffitimuur bevindt
Toeval als oefening voor de geest
by Bernard Beitman, MD
Aandacht besteden aan toevalligheden oefent de geest. Lichaamsbeweging is goed voor de geest, net zoals het...
mensen hand in hand
7 manieren om de wereld en onze gemeenschappen te veranderen
by Cormac Russell en John McKnight
Welke andere functies hebben levendige buurten, naast verbinden voor nabuurschap?…
wiegendoodsyndrum 11 17
Hoe u uw baby kunt beschermen tegen wiegendood
by Rachel Maan
Elk jaar sterven ongeveer 3,400 Amerikaanse baby's plotseling en onverwacht tijdens het slapen, volgens de ...
een schorpioen op het gezicht van een vrouw, haar ogen zijn gesloten
Leren van je schaduwdier
by Dawn Baumann Brunke
De kat heeft me nooit aangeraakt, maar een onuitwisbare indruk van haar blijft. Het is mijn eerste herinnering aan…
vrouw houdt haar hoofd vast, mond open van angst
Angst voor resultaten: fouten, mislukkingen, succes, spot en meer
by Evelyn C. Rysdyk
Mensen die de structuur volgen van wat eerder is gedaan, hebben zelden nieuwe ideeën, zoals ze hebben ...

Nieuwe attitudes - nieuwe mogelijkheden

InnerSelf.comClimateImpactNews.com | InnerPower.net
MightyNatural.com | WholisticPolitics.com | InnerSelf Market
Copyright © 1985 - 2021 InnerSelf Publications. Alle rechten voorbehouden.