Afbeelding door Barry Plott 

"Kinderen zonder waarden zijn zoiets
een garderobe zonder haken. "
- George Gecowets

Bij judo speelt de leraar of sensei een belangrijke rol in de ontwikkeling van het karakter van zijn leerling. Judo gaat verder dan het aanleren van fysieke techniek om de waarden moed, karakter en welwillendheid te onderwijzen.

Door vast te houden aan drie keer per week, 52 weken per jaar, leren studenten doorzettingsvermogen, waardoor ze mentaal en fysiek sterker worden. Competitie bouwt hun moed op. Karakter komt voort uit het aanvaarden van overwinningen en verliezen met gelijke mate van nederigheid en gratie. 

Leerwaarden

De meesten van ons leren thuis onze waarden. Onze ouders leren ons goed en kwaad, hoewel onze grootouders of een uitzonderlijke leraar soms een impact hebben. Vaak was het niet zozeer wat onze ouders zeiden, maar wat ze dag in dag uit deden.

"Het is onontkoombaar dat ouders jouw waarden vormgeven door hun levensstijl en kleine dagelijkse gebeurtenissen. Ik herinner me hoe hard mijn vader werkte, en hoe uitgeput hij was aan het eind van de dag. Het was niet alles wat hij zei, maar Ik heb vernomen dat je je werkgever een dag werk verschuldigd bent voor een dagloon ”, zegt adviseur Cyndy Karon.

Deze kindertijdwaarden worden belangrijker naarmate we ouder worden. We zijn hongerig voor het opnieuw afdwingen van de waarden waar we over gesproken hebben, de lessen die we van onze ouders, kerken en scholen hebben geleerd. We hebben een punt van succes bereikt waar we pauzeren om op adem te komen en de kosten van de lange klim te meten. Tegen de tijd dat we midlife bereiken, zijn velen van ons omvergeworpen. We hebben mogelijk gefaald in onze carrière of ons huwelijk - we hebben mogelijk een ernstige ziekte of verlies van een ouder overleefd.

Naarmate we ouder worden en een groter zelfbeeld hebben, worden onze waarden naadloos. Deze waarden worden geïntegreerd in alles wat je doet en draag je in alle delen van je leven. De generatie van onze ouders zocht naar antwoorden in hun kerken, maatschappelijke groeperingen en gezinnen. Maar vandaag, met onze families verspreid over het land en herhaalde verhuizingen resulterend in isolatie van onze gemeenschappen; werk is de belangrijkste connector geworden in onze zoektocht naar waarden.

Waarom waarden?

"Mensen moeten wanhopig weten wat ze doen
maakt een verschil in het succes van de organisatie. "
- Heber MacWilliams

Tegenwoordig is er een bewegingsbestendig collectief Amerika, een terugkeer naar het belang van waarden en karakter in leiderschap. De groeiende belangstelling van bedrijven voor waarden is niet altruïstisch. Het wordt gedreven door een authentieke behoefte om de talenten van een steeds kleiner wordend en steeds onafhankelijker personeel aan te trekken en te gebruiken.

Bedrijfswaarden geven een gevoel van doel dat verder gaat dan winst maken. Mensen komen naar het kantoor met meer dan hun lichaam en geest. Ze zoeken naar betekenis en doel in hun leven en hun werk. We willen het gevoel hebben dat wat we de hele dag doen een positieve impact heeft op ons leven en onze gemeenschappen, dat we een klein verschil maken in de wereld. We willen bij een werkplek horen waar mensen een gevoel van doelgerichtheid delen, behalve geld verdienen. We verlangen ernaar om ons idealisme te verbinden met wat we op kantoor doen.

Natuurlijk werken we om de hypotheek te betalen en te sparen voor het collegegeld voor onze kinderen. We werken om de autobetalingen te doen, zetten accolades op de tanden van onze knaap en eten op tafel. Maar mensen willen meer dan een salaris. In ruil voor de lange uren die we op kantoor doorbrengen, willen we dat ons werk een bron van voldoening is. We willen het gevoel hebben dat we dienstbaar zijn aan iets dat groter is dan onszelf; om ons te wijden aan werk dat een verschil maakt.

Voor veel bedrijven kwam de inspanning om betekenis te creëren op het werk voort uit repercussies van "rechten", wat resulteerde in een moedeloos en ontrouw personeelsbestand. Sommigen geloven dat leiderschap een extra programma is dat zich richt op de zorgen van babyboomers. Maar de boomers zijn niet de enigen die zinvol werk zoeken; het zoeken naar een doel is zelfs nog meer uitgesproken voor Generation X.

Moeilijke, gebeten zakenveteranen plaatsen waarden en leiderschap centraal in de 'warme fuzzies'-training van menselijke hulpbronnen. "Waarden gebaseerde leiderschapstraining is alsof je voor een groep staat met een bord met koekjes en vraagt, zou je er een willen?" zegt trainer, Ted Fancher. Maar in de voortdurende strijd om talent kunnen waarden een krachtig hulpmiddel worden voor werving en behoud. Bedrijfswaarden kunnen een gemeenschappelijke basis bieden, een basis om naar een gezamenlijk doel toe te werken.

Medewerkers komen uw organisatie binnen met hun waarden grotendeels vormgegeven, maar bedrijven kunnen hiervan profiteren door hun waarden te communiceren en hen te verbinden met leiderschap. Voor Gen X is werk wellicht de enige plaats waar ze waardetrainingen krijgen.

In een video over werknemersoriëntatie van Home Depot uit het begin van de jaren negentig kijkt Bernie Marcus recht in de camera en zegt: "Wij zorgen voor onszelf." Tijdens mijn drie maanden durende oriëntatie bij The Home Depot reisde ik non-stop van winkel naar winkel. Overal waar ik kwam, vertelden de medewerkers me: "Dit is het beste bedrijf in Amerika. Ik wil nooit ergens anders werken." Hun energie en opwinding waren besmettelijk. In die dagen zou ik het bedrijf hebben betaald voor het voorrecht om er deel van uit te maken.

Waarden worden mondeling doorgegeven

Bedrijfswaarden worden mondeling doorgegeven omdat mensen leren door verhalen en een band opbouwen door een gedeelde geschiedenis. Ken Langone, hoofddirecteur van The Home Depot, vertelde altijd het verhaal van een medewerker die elk uur de loterij won. Als miljonair van de ene op de andere dag werkte hij nog steeds elke dag en hield hij meer van het bedrijf dan van geld.

Als leiders moeten we leven volgens die waarden - niet alleen de woorden overnemen, maar ze leven en ademen in onze dagelijkse handelingen. Een maand na zijn indiensttreding bij Depot zat Jimmy Ardell bij me in een hotellobby in New Jersey. "Het is jouw verantwoordelijkheid om de cultuur voort te zetten," zei hij. "Ik? Ik ben net begonnen," antwoordde ik. Maar Jimmy had gelijk. Het is onze verantwoordelijkheid als leiders om de cultuur en waarden van de organisatie te bestendigen, om de normen waaraan we leven te delen.

In een periode van sterke groei en verandering kan het moeilijk zijn om bedrijfswaarden en -cultuur te behouden. In de loop van de tijd en met een instroom van nieuwe werknemers kunnen bedrijfswaarden verloren gaan. Wanneer een bedrijf er niet in slaagt mensen te werven die zijn waarden delen of die geïndoctrineerd kunnen raken in de cultuur, kan een goede cultuur worden gecorrumpeerd. Eén persoon kan een afdeling vernietigen. Als een bedrijf zich echter aan zijn waarden houdt, zoekt het naar mensen die deze waarden delen.

Waarden en ethiek

De Harvard Business School vroeg over 800 MBA's en leidinggevenden wat onze toekomstige bedrijfsleiders zouden moeten leren. In de marge was het meest voorkomende antwoord moraal, waarden en ethiek. Velen zouden stellen dat waarden thuis moeten worden onderwezen; dat het ontwikkelen van karakter de verantwoordelijkheid is van ouders, voorgangers en leraren. De cynici zouden zeggen dat het te laat is om volwassenen goed van kwaad te leren.

"Kan ethiek worden onderwezen?" is de vraag die dr. Hoffman van CBE heeft besteed aan zijn 25-loopbaan in een antwoord.

In zijn boek, Ethiek is belangrijk , Hoffman schrijft: "Te veel werknemers ontvangen geen basiswaarden in hun huis, kerk, school of gemeenschap." Hij beweert dat, net zo of niet, het Amerikaanse bedrijfsleven de taak op zich heeft genomen om waarden aan zijn mensen te leren, een sociologische verandering van de zee die zo wijdverspreid is als nodig is.

Het Amerikaanse bedrijfsleven voelt zich ongemakkelijk bij het aanvaarden van deze verantwoordelijkheid, maar werknemers gaan geen organisaties binnen die stevig gegrondvest zijn op hun waarden. Een 2000 KPMG-studie toonde aan dat 76% van de werknemers onwettig of onethisch gedrag op het werk heeft waargenomen. '

Vier generaties uit elkaar

"Generatie X komt in meer turbulente wateren terecht
dan onze generatie geconfronteerd.
Ze moeten bereid zijn om bij te dragen en te dienen. "
- Fred Ball

Als leiders staan ​​we voor de uitdaging om bedrijfswaarden te verbinden met een divers personeelsbestand. Om vier zeer verschillende generaties werknemers aan te trekken, te behouden en te motiveren, moeten we hun unieke perspectieven en de nationale gebeurtenissen die hun waarden vormden, begrijpen. Om de prestaties te maximaliseren, moeten de vier generaties samenwerken in harmonie en de generatiekloof overbruggen door middel van gedeelde waarden.

De generatie "Matures", in totaal 61.8 miljoen, werd geboren tussen 1909 en 1945. Ze hebben de Grote Depressie, de Tweede Wereldoorlog en de Koude Oorlog meegemaakt. De meesten van hen groeiden arm op en werden door de New Deal en de GI Bill of Rights tot naoorlogse welvaart verheven. Wij boomers zijn opgegroeid met het horen van bezuinigingsverhalen van ouders uit het Depressietijdperk.

Toen we jonger waren, noemden we ze de 'oude garde', die ze kwalijk nam omdat ze tussen ons stonden en de wereld veranderden. Nu stellen we hun werkethiek, betrouwbaarheid en loyaliteit van het bedrijf op prijs. Wij, de boomers, hebben samen met de Matures de werkplaats van vandaag gemaakt, voor beter of slechter.

Rijpt waardebetrokkenheid, gedeelde opoffering, financieel en sociaal conservatisme. Ze respecteren autoriteit en geloven in hun weg naar de top. Ze werkten hard om de rekeningen te betalen en eten op tafel te leggen. Ze hadden het geluk om een ​​baan te hebben, vooral als ze een goede baan hadden die ons naar de universiteit kon sturen en een beter leven kon leiden.

De boemeregeneratie staat voor verschillende uitdagingen en verwachtingen. We staan ​​voor enorme druk om te bereiken. We willen succesvol zijn en alle prijzen verzamelen: het grote huis, de luxe auto, de 401 (k) oorlogskist. En in deze race om te slagen, zijn sommigen van ons onderweg onze waarden kwijtgeraakt.

The Boomers

"Ik denk vaak na over wat mijn vader zou hebben gezegd
als hij had geleefd om mijn succes te zien. '
- John Thomas Mentzer

Mijn generatie, de babyboomers, werden geboren uit 1946 tot 1964. De babyboom begon in 1946 toen de veteranen van de Tweede Wereldoorlog thuiskwamen en tot 1964 duurden, toen het geboortecijfer begon te dalen. NA Barnett, bijvoorbeeld, heeft bijgedragen aan de naoorlogse bevolkingsgroei. Toen hij thuiskwam van het dienen in de Tweede Wereldoorlog in 1946, hadden hij en zijn vrouw Therese in tien jaar tijd zeven kinderen.

Er zijn 76.8 miljoen babyboomers; een enorme zwelling van de bevolking die nog steeds wordt verteerd. We blijven alle elementen van de samenleving transformeren. We concurreerden fel in elk stadium van het leven - in het klaslokaal voor cijfers, voor onze eerste banen en elke stap op de corporate ladder. Als een generatie waarderen we boomers idealisme, individualisme en zelfverbetering. We worden grotendeels bepaald door ons werk en onze eindeloze zoektocht naar zelfactualisatie.

Omdat de babyboomgeneratie zoveel geboortejaren omvat, kan het moeilijk zijn om naar een beslissend moment te wijzen. De attitudes van Boomers worden beïnvloed door de plaats waar ze zijn geboren in het tijdcontinuüm tussen '46 en' 64 en hun leeftijd tijdens de nationale evenementen die ons land vormden - Vietnam, de burgerrechtenbeweging, de moord op John F. Kennedy en Watergate. Hun geboortedatum (de Vietnam-versie eindigde in 1972) hielp om te bepalen of ze een hippie werden, geserveerd in Vietnam of ontweken de draft. Degenen geboren na 1960 misten de meeste van de bepalende momenten allemaal samen en werden volwassen in de leegte van de mid 1970s en het consumentisme van de brullende 1980s.

Ik ben geboren in 1961, tegen het uiteinde van de babyboom. Ik ben opgegroeid in een land dat graag zorgeloos wil zijn, om de bitterheid en verdeeldheid van Vietnam achter zich te laten.

De jongste van mijn generatie is nu net aan het rennen en wordt dit jaar 36 *. Ze zijn op hun hoogtepunt in verdiensten, macht en ouderschap. Op 56-jarige leeftijd gaan de oudste van de boomers, schokkend genoeg, hun jaren vóór pensionering in. Boomers in het midden hebben te maken met lege nesten en problemen met rijping en sterfte.

* Noot van de redacteur: dit artikel is geschreven in 2003.

Gen X

"Zeggen 'wat dan ook' is een malaise."
- Heber MacWilliams

Het is Generatie X, geboren 1965-1978 met een populatie van slechts 52.4 miljoen die de boomers de meeste hoofdpijn bezorgt. Ze zijn zeker de meest bekritiseerde generatie. De boomers klagen dat Gen Xers geen werkethiek hebben, ontrouw en egocentrisch zijn. We vinden het jammer dat ze verwachten dat ze naar de top zullen schieten, om te genieten van alle voordelen van macht, geld en prestige zonder hun verplichtingen te betalen. We zeuren dat ze hun ouderen niet respecteren - dan onze handen voor onze mond klappen, verbaasd dat we net als onze ouders klinken - verbaasd dat we iemands oudsten zijn geworden. We voorspellen zelfgenoegzaam dat Gen X zal veranderen in onze boomer gelijkenis eens opgezadeld met hypotheken en familieverplichtingen, net zoals de hippies yuppies werden in de 1980s.

De tweedeling van Gen Y

"We babyboomers hebben de wereld in feite vernietigd.
We creëerden kinderen met latchkey, stedelijke achteruitgang, scheuren en inkrimping;
en we vervuilden het water en de lucht. We waren alleen maar bezig met consumptie.
Generatie Y komt langs en zegt: "Wacht even, ik moet wat van dit oplossen."
- Patrick Adams, geciteerd in Credit Union Management

Het is te vroeg om te vertellen hoe Gen Y, soms de echoboomers genoemd, zal blijken. Geboren tussen 1979 en 2001 met 77.6 miljoen leden; de eerste golf komt zojuist op het personeelsbestand. Vroege rapporten zijn hoopvol - Gen Y hecht veel waarde aan neo-traditionalisme, technologische aanleg en een verkokerd werk en leven.

Een recente studie toonde aan dat werknemers van Gen Y meer plichtsgetrouw en toegewijd zijn dan Gen Xers, en loyaliteit en systemen met sterke waarden tot uitdrukking brengen.

Gen Y is een vreemd verdeelde generatie - grote aantallen protest globalisering en het Internationaal Monetair Fonds, terwijl even grote aantallen fel strijden om toelating tot de top Ivy League scholen.

Natuurlijk vallen mensen niet in nette categorieën. Ze weigeren netjes te worden gedefinieerd en verpakt door de media. Integendeel, de generaties overlappen elkaar. Zelfs een paar jaar verschil in geboortedatum beïnvloedt percepties. Attitudes worden van de ene generatie op de andere overgedragen.

Inzicht in Gen X

"Generation X draagt ​​me uit.
Hun waarden zijn verwrongen van het opgroeien
zonder ouders thuis.
Ze verwoesten de organisatie. "
- Harriet Seward

De combinatie van volwassen wordende boomers, binnenkort beginnen met pensioen gaan en de aanzienlijk kleinere Gen X presenteert een dramatisch kleiner aantal arbeidskrachten. Wanneer de economie verbetert, zullen de talentoorlogen vele jaren aanhouden.

Omdat er zo weinig zijn, is onze uitdaging als leiders om Gen X'ers ​​te begrijpen en te accommoderen. Het Bureau of Labor Statistics projecteert dat het aantal mensen in de beroepsbevolking tussen de leeftijden van 25 en 44 met 3.7 miljoen tussen 1998 en 2008 zal afnemen. In tegenstelling tot 1978 en 1988 steeg dezelfde leeftijdsgroep in de beroepsbevolking met 10.7 miljoen.

De Harvard Management Update voorspelt dat de Amerikaanse arbeidsmarkten relatief krap zullen blijven voor de komende 20-jaren. Om het beste van Gen X te rekruteren en te behouden, moeten we hun waarden aanspreken en ondersteunen. Om Gen X te begrijpen, moeten we beginnen met in de spiegel te kijken.

Onze generatie (boomers) werd volwassen in de 'hebzucht is goed'-mentaliteit van de brullende 80s. We moesten alles hebben en het tegelijk hebben. Als we niet gelukkig waren, was het gemakkelijk om van baan te veranderen, echtgenoten te veranderen en ons leven te veranderen. In die egocentrische tijden hebben we een generatie kinderen opgevoed op televisie en echtscheiding. Op zondag waren we te uitgeput van het werk om ze naar de kerk te brengen. Nu zijn ze volwassen en betreden ze het personeelsbestand. Niemand heeft ze waarden geleerd.

Waarom Gen X geen boomers wil zijn

"Er is vandaag een overgang en wat wrok gaande
tussen de oude en nieuwe generaties.
De babyboomers gaan naar prepensionering.
We proberen onze ervaring te delen met Gen X,
maar het valt aan dovemansoren. "
- Ted Fancher

Wanneer ik een gastcollege geef aan de Western Kentucky University, vertel ik de studenten hoe de boomers ze waarnemen. Ik reciteer de litanie van stereotiepe klachten: Gen X mist ambitie en loyaliteit, ze kiezen voor recreatie tijdens het uitwerken van een carrière, ze hebben een lage werkethiek, ze zullen zich niet binden. "De eerste keer dat een werknemer van Gen X niet kwam opdagen, reden we de snelweg op en af ​​en dachten dat ze een ongeluk hadden gehad," zeg ik tegen hen, "Gen Xers zal gewoon een baan opgeven en nooit bellen om je te laten weten ze liggen niet dood in een greppel. "

Maar wanneer ik naar Gen X-percepties van de boomers luister, is het even onflatteus. Ze willen niet opgroeien om zoals wij te zijn. Ze willen onze fouten niet herhalen.

Onze generatie geloofde dat het geluk van onze familie voortkwam uit financiële zekerheid. Succes werd gedefinieerd als het stijgen door de rangen en het grijpen van de koperen ring. We dachten dat we goede leveranciers voor onze kinderen waren door eindeloze uren en weekends te werken, door vakanties te onthouden. We dachten dat de loyaliteit van het bedrijf ten goede zou komen aan onze familie, dus we zijn overeengekomen om vaak te verhuizen en offers te brengen om onze voeten stevig op de bedrijfsladder te houden. Maar de recessie van de vroege 1990s vernietigde hele managementlagen. Onze kinderen keken toe en beseften dat we een oneerlijke overeenkomst hadden gesloten.

Ze willen niet opgroeien zoals wij, en ze willen niet dat hun kinderen opgroeien zonder opvoeding. Veel van Gen X zijn opgegroeid als kinderen met kinderen, met gescheiden, workaholic ouders. De surrealistische programmering van de televisie vervangt het solide ouderschap. Dit gebrek aan betrokkenheid van de ouders leverde een generatie op die cynisch, onafhankelijk en zelfvoorzienend is. "Ik wil niet dat mijn kind door de televisie wordt opgevoed," zei een jongeman resoluut.

De eerste golf van Gen X-afgestudeerden stapte het personeelsbestand binnen in de recessie van de vroege 1990s toen eerst downsizing, ontslagen en personeelsreducties gemeengoed werden. Velen zagen hun ouders en oudere collega's hun baan verliezen na jarenlange trouwe dienst, waardoor ze sceptisch en ontrouw tegenover organisaties waren.

Deze jonge volwassenen zagen ons worstelen door werkangst en falen. "Het is beter om voor mezelf te werken", vertellen de studenten me. "Beter om mijn eigen foto's te maken, om te leven waar ik wil wonen en om alleen te werken om de kost te verdienen."

Onlangs schreef ik een artikel voor het magazine Entrepreneur over de moed die het kost om ondernemer te blijven in onze moeilijke economie. De richtlijnen van het tijdschrift dicteerden dat mijn interviewonderwerpen minder dan 35 moesten zijn. Ik raakte in paniek - hoe zou ik deze jonge ondernemers vinden? Ik stuurde een dozijn e-mails met een verzoek om een ​​interview.

Binnen een week werd ik overspoeld met sollicitaties - jong, slim en succesvol, allemaal in hun vroege 30s. Ik vond dat Gen X een sterke ondernemersgeest heeft. Vandaag staat vijfentwintig procent van de kleine bedrijven onder leiding van ondernemers onder 34.

Ik begon mijn bedrijf pas toen ik 39 was - toen ik klaar was met mijn interviews met slimme, succesvolle, ambitieuze jonge ondernemers was ik degene die zich een slapper voelde!

Gen X - Werken om te leven

"Voor de generatie van mijn zoon is de baan een middel om een ​​doel te bereiken.
Ze bereiken doelen buiten het werk.
Mijn zoon stopte uit Georgia Tech naar valet park.
Voor hem is de klus een noodzaak om het geld te krijgen
doen wat hij wil. Dat is een verspilling van een goede geest.
Maar misschien als we ons eigen leven opnieuw evalueren,
misschien zijn wij degenen die ongelijk hebben.
Misschien hebben ze het goed. "
- Talley Jones

Gen Xers zijn niet bereid om leven en familie voor een carrière op te offeren. Ze zijn niet bereid om de ladder van het bedrijf te beklimmen als ze het gevoel hebben dat de sporten afbrokkelen. Ze werken om te leven, niet om te werken, waarderen vrije tijd, recreatie en familie boven carrièresuccessen, promoties of overdrachten. Uit een onderzoek van Gross en Scott bleek dat Gen Xers weinig waarde hecht aan materiële bezittingen waar hun ouders aan werkten, en liever tijd met vrienden en familie doorbracht. Ze zouden het liefst op de tweede plaats eindigen als het betekende meer tijd te hebben voor recreatie, reizen en niet carrière doelen.

Deze generatie heeft een sterk verlangen om werk en leven in evenwicht te brengen voor een betere kwaliteit van leven. Ze zullen aandringen op een gecomprimeerde werkweek, flextime, telewerken, bladeren en sabbats om de verantwoordelijkheden van het gezin te jongleren.

Een 2001-studie in september, door Catalyst, van 1,300 Gen X-professionals vroeg welke van de volgende waarden en doelen buitengewoon belangrijk waren. "De resultaten:

• Een liefhebbend gezin hebben. 84%
• Genieten van het leven. 79%
• Om gezelschap te krijgen en te delen met familie en vrienden. 72%
• Een relatie opbouwen met een significante ander. 72%
• Om een ​​verscheidenheid aan verantwoordelijkheden te hebben. 22%
• Om veel geld te verdienen. 21%
• Een invloedrijke leider worden. 16%
• Om bekend te worden 6%

Hetzelfde onderzoek, dat tien of vijftien jaar eerder met boomers was genomen, zou heel andere prioriteiten hebben laten zien. Als we deze kloof tussen generatiewaarden willen overbruggen, moeten we de waarden van Gen Xers begrijpen en respecteren.

De moeilijke keuzes maken

"Ik probeer te prediken naar Gen X en Y om de moeite te nemen,
een bijdrage leveren en een teamspeler zijn.
Mensen moeten je respecteren -
je kunt je weg niet omhoog de ladder forceren.
Het is inspanning, bijdrage en teamwerk
- en dan geduld. "
- Tim Barber

Na jarenlang met honderden studenten te hebben gesproken, denk ik dat Gen X de regels voor het bedrijfsleven zal herschrijven en het succes op hun eigen voorwaarden zal herdefiniëren. Ik heb goede hoop dat ze betere ouders zullen zijn dan onze generatie.

Onlangs vroeg ik een avondklas van bedrijfskundestudenten, allemaal slim en ambitieus, allemaal fulltime werkend en avondlessen, om een ​​moeilijke keuze te maken. Zouden ze liever voor bedrijf A werken, minder geld verdienen maar een voller leven leiden met familie en vrienden of kiezen voor een versnelde carrière bij bedrijf B? Op één uitzondering na kozen de studenten voor Bedrijf A.

Ik moest ze ervan weerhouden de ene student aan te vallen die Bedrijf B koos. De studenten rechtvaardigden hun keuze met verhalen over het inkrimpen van hun ouders en het afwezige ouderschap.

Als we verder kunnen kijken dan onze eigen generatie blinders om te begrijpen wat Gen X-gedrag stuurt, is het ontwerpen van een retentieprogramma niet zo verschillend van elke andere generatie.

Gen X vereist interessant werk en heeft dagelijks lof en erkenning nodig. Omdat ze niet geloven in het beklimmen van de ladder, willen ze vanaf dag één het verschil maken. We moeten hen een toolkit met vaardigheden geven, een up-to-date training aanbieden om ze beter verkoopbaar te maken tijdens de volgende recessie. We moeten hun talenten benutten en hen tijdig en constructief feedback geven, inclusief onze verwachtingen voor een sterke, consistente werkethiek. Dit betekent niet dat de boomers elk genadevol voorwendsel van Gen Xers zouden moeten volgen. Het betekent wel dat je hen moet behandelen met minder ergernis en meer erkenning dat we niet alle antwoorden hebben. Boomer-leiders worden soms vervangende ouders voor Gen X - ze reageren door opmerkelijk loyaal te worden aan de leider, maar niet aan het bedrijf.

Om het beste aan te trekken en te behouden, ongeacht hun generatie, moeten we hun waarden ondersteunen. Het is hun energie en toewijding die uw bedrijf een concurrentievoordeel geeft. Wanneer mensen duidelijk worden in hun waarden, zoeken ze naar een bedrijf dat overeenkomt met hun waarden. Als leider moet u uw mensen helpen hun waarden te verduidelijken.

Door hun prioriteiten te begrijpen, zullen ze beslisser, zelfverzekerder en verantwoordelijker worden. En tenzij ze duidelijk zijn over hun persoonlijke waarden, kunnen ze niet beoordelen of de bedrijfswaarden overeenstemmen met die van henzelf.

Kan één persoon het verschil maken?

"Ja, als u in de juiste organisatie bent die integriteit waardeert, zo niet, dan bent u niets dan hinderlijk." - Harriet Seward

"Maar wacht even," betoog jij, "ik ben maar één persoon, ik kan het bedrijf niet veranderen."

Maar je kunt je veranderen. U kunt uw afdeling wijzigen. Elke organisatie bestaat uit een mozaïek van afdelingen, elk met zijn eigen cultuur en opslagplaats van verhalen, die elk werken aan het bereiken van de overkoepelende doelstellingen van de organisatie. De mensen die u leidt, kennen uw waarden. Ze zien je dag in dag uit, omgaan met details en het nemen van split second-beslissingen. Ze zullen je kleine tekortkomingen vergeven.

Eén persoon kan een verschil maken. Het niveau en de impact van het verschil is afhankelijk van de leidende positie. De CEO is verantwoordelijk voor het bepalen van de waarden en visie van de organisatie. Maar u kunt een afdelingscultuur bouwen op basis van waarden door uw mensen te vertellen waar de organisatie voor staat, wat zij probeert te bereiken en wat hen te bieden heeft. Begin door glashelder te worden over wie je bent, wat je gelooft en wat je waardeert.

Overgenomen met toestemming van de uitgever,
Winning Your Way, Inc. © 2003.
www.winningyourway.com

Bron van het artikel:

Winnen zonder je weg te verliezen: karaktergericht leiderschap
door Rebecca Barnett.

Onze krantenkoppen worden dagelijks gevuld met onthullingen over boekhoudfraude, corruptie van bedrijven en vermogensverliezen van miljarden dollars die de pensioendromen thuis hebben weggevaagd en de financiële markten over de hele wereld hebben verstoord. Het is duidelijk dat bedrijfsethiek Corporate America in de steek heeft gelaten. Hoe kunt u de inkomsten, aandelen en reputatie van uw bedrijf beschermen? Hoe kun je een karaktercultuur in je hele organisatie uitdragen? Hoe kunnen wij, gewone bedrijfsleiders, het vertrouwen in het leiderschap van het bedrijf en het vertrouwen in onze financiële markten herstellen? Het antwoord is niet wat maar wie. Het antwoord is jij en ik. We kunnen een bedrijfscultuur creëren waarin het belangrijk is om het karakter van een leider te meten.

Info / Bestel dit boek.

Over de auteur

Rebecca Barnett is de oprichter van Winning Your Way, Inc., gespecialiseerd in keynote presentaties en seminars over karaktergericht leiderschap. Rebecca heeft meer dan twaalf jaar leidinggevende ervaring voor Amerika's meest bewonderde retailers, waaronder The Home Depot en Dollar General. Ze heeft een MA in organisatiecommunicatie van de Western Kentucky University, waar ze een adjunct-professor en een BS in business is van de Ohio State University.