Afbeelding door smeerlap 

"Er is geen cruciaal moment, alleen kleine daden
voor de juiste beslissing. " Jim Carrick

We denken vaak aan moed in termen van eenmalige heldhaftige oorlogshandelingen of in de dapperheid van de brandweerlieden die op september 11th hun leven riskeerden - en te vaak gaven.

Maar moed in de grote acts komt voort uit moed die is opgebouwd uit een reeks kleine acts. James Bregman, Olympiër uit 1964, zei: "De echte moed is wat je dagelijks doet, hoe je je gedraagt ​​volgens de normen die je hebt gesteld. Dat zal leiden tot het juiste doen en het volgende juiste. Hoe vaker je doe het volgende juiste, hoe meer ingeworteld goed gedrag wordt. Het begint met kleine dingen en eindigt met grote dingen. "

Meer dan 100 interviews met bedrijfsleiders toonden duidelijk aan dat dit soort moed essentieel is voor succes op de lange termijn en persoonlijke voldoening. Zonder moed leef je een minder vol leven. Je gaat niet zo ver in je carrière of duurt net zo lang. Maar net zoals sommige mensen niet zeker weten of ze een identiteit hebben, afgezien van hun functie, zijn sommigen er niet zeker van dat ze waarden hebben die verschillen van wat het bedrijf hen heeft gegeven. Anderen zijn gewoon niet sterk genoeg. Er is moed voor nodig om je waarden te volgen en onwrikbaar te zijn. Maar een carrière zonder moed wordt plat omdat het niet op een solide basis is gebouwd.

Moed: een essentiële kernwaarde

Het is van cruciaal belang dat moed een kernwaarde van het bedrijf wordt omdat de organisatie de prijs betaalt voor het wangedrag van enkelen: rechtszaken, schandalen op de voorpagina's en bestraffing van de prijs per aandeel. Afgezien van Enron, dat in zijn hele cultuur corrupt lijkt, verwelkomen de meeste bedrijven de mogelijkheid om problemen op te lossen voordat ze de krantenkoppen halen, wat de organisatie een publiek blauw oog en een besmette reputatie geeft. Het is in het belang van het bedrijf om moed te ontwikkelen in zijn leiders, omdat alleen de grootste organisaties het zich kunnen veroorloven om personeel ethische functies en ethische hotlines te bekleden. De rest moet op zijn werknemers vertrouwen om het goede te doen en te rapporteren wat er mis is.

De integriteit van de organisatie begint met het waardenkader van de organisatie en eindigt met individuele verantwoordelijkheid. Negen van de tien werknemers zegt van hun organisaties te verwachten dat ze doen wat goed is, niet alleen wat winstgevend is. Hetzelfde percentage zegt dat de mensen met wie ze werken geloven in de normen en waarden van de organisatie. Als hun leiders moeten we leven en onze waarden ademen, ze modelleren in het dagelijkse gedrag.

Moed is nodig in de transitie

"In mijn vorige bedrijf plaatsten ze waarden in de hele organisatie, maar toen de fusie werd aangekondigd, stopte het belang van waarden en vandaag zijn waarden geen onderpand." - Anoniem

Wanneer de tijden het moeilijkst zijn, is integriteit het belangrijkst. De 2000 Ethics Resource Center onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven in de overgang van fusies en overnames, herstructureringen of ontslagen gepaard gaan met hogere niveaus van wangedrag. Het percentage medewerkers dat het afgelopen jaar wangedrag constateerde was 37% voor organisaties die een overstap maakten, vergeleken met 27% werknemers die in stabiele organisaties werkten. Waarom de hogere percentages wangedrag?

Verandering, stress en hoge inzet halen het beste en slechtste in menselijk gedrag naar boven. Organisatorische overgangen herdefiniëren organisatorische prioriteiten en verstoren rapportagerelaties en communicatiepatronen, resulterend in onzekerheid en stress. Het verlies van een vertrouwde toezichthouder, meer werkdruk en extra verantwoordelijkheden kunnen ervoor zorgen dat medewerkers bedrijfsnormen in twijfel trekken. Tijdens moeilijke economische tijden, vooral tijdens ontslagen waarin het cynisme van medewerkers een all time high bereikt, kunnen bedrijven worden uitgedaagd om te leven volgens hun waarden.

Soms lijkt het alsof we in verschillende organisaties werken. Senior en middle managers nemen minder wangedrag waar, voelen minder druk om integriteit in het gedrang te brengen en rapporteren vaker wangedrag. Werknemers op hoog niveau en senior managers hebben ook een positievere perceptie van het ethisch gedrag van hun leiders dan lagere werknemers. We hebben de neiging de toewijding van onze medewerkers aan bedrijfswaarden te overschatten en het risico van het bedrijf te onderschatten. We groeien overmoedig dat de schandalen waar we over lezen en op tv kijken, hier niet kunnen gebeuren.

Moed is nodig om te ondervragen

"Er is veel angst voor vooruitgang, voor de baan. Dit zorgt ervoor dat mensen de andere kant op kijken. Als iemand gedreven wordt door geld en financieel gewin, zullen ze wanhopiger zijn wanneer ze te maken krijgen met het verliezen van een baan. " - Barbara Best

Er zijn veel redenen waarom dit hier zou kunnen gebeuren, maar slechts twee belangrijke redenen waarom uw werknemers geen wangedrag zouden melden of bezorgdheden zouden uiten. 34% is bang dat ze door het management als een onruststoker worden gezien. 35% is bang dat hun collega's ze zullen zien als een 'melodie'. In overgangsorganisaties die ontslagen ervaren, stijgt het percentage naar 42%. Zelfs onder senior- en middenmanagers zegt een op de vijf dat ze door het management als onruststokers worden gezien als ze wangedrag melden. Deze ontmoedigende percentages spreken een diep wantrouwen van het management.

Deze angsten lijken gerechtvaardigd. Anders dan Enron klokkenluider, Sherron Watkins, die alom geprezen werd om haar hoog ontwikkelde morele gevoel en ongelooflijke moed, worden de meeste "snitches" stilletjes ontslagen, hun loopbaan ontspoord, hun reputatie geruïneerd.

Nina Aversano, voormalig president van de verkoop voor Noord-Amerika, beweerde dat ze was ontsloeg als vergelding voor het geven van een gedetailleerde waarschuwing dat Lucent's verkoopdoelen niet realistisch waren. Lucent boekte ten onrechte $ 679 miljoen aan inkomsten tijdens het 2000-belastingjaar, waardoor de verkoopopbrengsten werden verhoogd door krediet te verlenen aan klanten die waarschijnlijk niet betalen en de verkoop tellen voor producten die werden verzonden naar distributiepartners die nooit aan eindklanten werden verkocht. De voorraad van Lucent verloor 77% van zijn waarde in de periode van één jaar tussen hun eerste inkomstenwaarschuwing en het formele SEC-onderzoek.

Voormalig Xerox-financieel directeur, James F. Bingham, daagde het bedrijf voor de rechter wegens onrechtmatige beëindiging en beweerde dat hij in augustus 2000 was ontslagen omdat hij de aandacht probeerde te vestigen op boekhoudfraude. Zijn klacht beweerde dat Chief Financial Officer, Barry Romeril, ondergeschikten om het inkomen te verhogen door de verkoop van banken de rechten op toekomstige inkomsten van Xerox-kopieerapparaten die waren op korte termijn verhuur aan klanten. Toen KPMG weigerde om de financiële resultaten van Xerox te certificeren, vertraagde het bedrijf het indienen van zijn jaarverslag, wat leidde tot een verbreding van de sonde door de SEC. Bijna twee jaar later gaf Xerox toe de inkomsten met $ 1.9 miljard op te peppen.

Ethisch gedrag versus onethisch zakelijk wangedrag

Het is duidelijk in het belang van het bedrijf om vroegtijdig te worden gewaarschuwd en een kans te krijgen om de situatie goed te maken. De meeste mensen doen hun best om dag in dag uit eervol te leiden; de meeste bedrijven struikelen en vallen door de radioactieve invloed van enkelen. Helaas komen veel bedrijven er niet tijdig achter om wangedrag te corrigeren vanwege het stigma van het klokkenluiden. Een studie uitgevoerd door Walker Information onthulde dat bijna een derde van de werknemers gelooft dat het fluiten over illegale of onethische bedrijfsacties op zichzelf een ernstige ethische overtreding is.

We zijn gewend geraakt aan boekhoudschandalen: Rite Aid, Sunbeam en Waste Management waren voorlopers van Enron. Normaal gesproken duurt het maanden voordat de boekhoudfraude uit elkaar valt; de aanklachten zijn gecompliceerd en de helden en schurken zijn geschilderd in grijstinten in plaats van zwart en wit. SEC-onderzoeken zijn omslachtig en vereisen langdurige probes in complexe financiële regelingen. Het schandaal speelt zich af in de pers te midden van een stortvloed van rechtszaken door voormalige werknemers en aandeelhouders en tegen beschuldigingen van incompetent leiderschap.

In tegenstelling tot deze zeer zichtbare gevallen, is het meeste wangedrag tuinsoort, volgens een 2000-studie van het Ethics Resource Center.

Soorten wangedrag:

Liegen voor werknemers, klanten, verkopers of het publiek. 26%

Inhouding vereist informatie van werknemers, 25% klanten, leveranciers of het publiek.

Beledigend of intimiderend gedrag jegens werknemers. 24%

Verkeerde weergave van de werkelijke tijd of gewerkte uren. 21%

Discriminatie op basis van ras, kleur, geslacht, leeftijd of 17% soortgelijke categorieën.

Zelfs kleine bedrijven met een hoge integriteit leiderschap zijn niet immuun. Mike verloor bijna zijn reclamebureau voor de angst van werknemers. Een medewerker stal geld van het bedrijf door nepfacturen te knippen en het geld in te zamelen. Andere medewerkers zagen de oneerlijkheid en wisten dat het bedrijf werd bedrogen, maar dachten dat de eigenaren er misschien in zouden zitten. Ze waren bang dat ze hun baan zouden verliezen als ze het zouden noemen. Dus ze deden niets. Uiteindelijk kwam er één persoon naar voren.

Mike vervolgde de dief, wiens excuus was dat hij voelde dat hij meer waard was dan dat hij werd betaald. Mike zei: "Ik denk dat ik meer teleurgesteld was om erachter te komen dat andere medewerkers ervan wisten maar niets deden, ik draag mijn waarden op mijn mouw, ze hadden dit bij mijn karakter moeten weten."

The Faces of Courage

We zijn niet gewend om te praten over moed in leiderschap, behalve in het abstracte, af en toe verankerd in voorbeelden: hij heeft de moed van zijn overtuigingen, ze heeft de moed om de koers te houden ondanks verpletterende druk, hij heeft de moed om de moeilijke beslissingen te nemen zonder consultants.

Er zijn veel soorten stille moed, veel niet-aangegeven voorbeelden en kleine momenten. Moed doet wat goed is voor de organisatie en haar mensen wanneer er geen gemakkelijke antwoorden zijn. Moed wordt opgeroepen als er druk is om compromissen te sluiten, de andere kant op te kijken of toe te geven aan de urgentie van een onvervulde functie met een dubieuze kandidaat.

Soms komt moed wanneer je rug tegen de muur is en je niet nog een stap kunt terugtrekken, wanneer je diep moet graven om je moed te vinden.

Maar de moed laadt niet ten koste van alles op voor een Quixotic-missie. Dat is dichter bij het zijn van een los kanon, zowel roekeloos als dwaas. Soms romantiseren we het idee om in vlammen te gaan vechten voor het goede, maar de realiteit is dat je mensen veel meer profiteren van je voortdurende leiderschap. Moed is dichter bij het nemen van afgemeten risico's, het op intelligente wijze verdedigen van je zaak en af ​​en toe terugkomen om nog een dag te vechten.

The Courage to Challenge

Moed doet wat goed is voor de organisatie wanneer het riskant of impopulair is. Er is moed voor nodig om de status-quo uit te dagen, het bedrijfsmodel te veranderen en verandering door weerstand te duwen. Maar moed groeit als je wordt getest; wanneer u een beslissing neemt die uw reputatie en carrière op het spel zet.

"Door het vuur gaan en naar de rand worden geduwd, leer je hoe je moet reageren op conflicten in zakelijke kwesties. Je moet in jezelf geloven", zegt Tim (een pseudoniem).

Tim was 25 toen hij een nieuwe systeemuitrol stopte en zijn carrière op het spel zette om het systeem te stabiliseren en een miljoen dollar door de organisatie te laten bloeden. Zonder jarenlange ervaring om hem te verankeren, werkte hij uit pure intuïtie en zijn interne kompas om te beslissen wat goed was voor de organisatie.

Tim was de enige productpersoon in het team - de anderen in de informatietechnologie stonden onder zware prikkels om het systeem snel online te krijgen.

Het bedrijf was zeer seizoensgebonden en het team stond onder druk om het systeem tegen de feestdagen in gebruik te hebben. Het team testte het pilootsysteem op één locatie en vond problemen. Aanvankelijk wisten ze niet zeker of de problemen met het systeem of de gebruikers waren. Maar na het testen van het systeem op een tweede locatie, ontdekten ze een aantal belangrijke ontwerpfouten in het lef van de toepassing.

Tim moest de impopulaire woorden verwoorden. Hij zou het systeem zes maanden afsluiten totdat het kon worden gestabiliseerd - een vertraging van een miljoen dollar. De IT-groep beschuldigde hem van 'scope creep' - van het veranderen van de vereisten - en raadde het senior management aan dat zijn groep de voorraad beter kon bijhouden.

Ze brachten zes maanden door met het stabiliseren van het pilootsysteem en begonnen het vervolgens uit te rollen. Deze keer werkte het. "Daarna, ondanks dat ik nog steeds veel stress heb - ook al zijn er dingen die een gat in mijn buik verbranden - werd ik door het testen meer zelfverzekerd," zegt hij.

The Courage to Confront

"Wat hebben leiders het hardst nodig? Sterke volgers." - Troy Fellers

We denken vaak aan moed in termen van leiderschap, maar moed is ook nodig voor volgerschap, omdat veel mensen bang worden tijdens verandering. Degenen die geen moed hebben, zullen niet spreken wanneer hun bedrijf de verkeerde kant op gaat. Verward tussen moed en loyaliteit, zullen ze hun baas niet confronteren. Dat is een mislukking van navolging die veel ernstiger is dan enige ontrouw. Het is geen slechte dienst om het uit te dagen als je je baas loyaliteit hebt gegeven in de kleine dingen, jarenlange betrouwbare service en een sterke staat van dienst. Het is niet ontrouw om een ​​gedragslijn in twijfel te trekken die het bedrijf in gevaar brengt. Het is eerder timide en onverantwoordelijk om de gevolgen van slechte beslissingen niet te betwisten.

Aan de verkeerde kant van het management komen - tegen het momentum in tegen een misplaatste doelstelling - kan uitermate ongemakkelijk zijn. Maar bedrijven en hun leiderschap maken fouten. Zelfs de allerbeste zijn een werk in uitvoering. Het is aan jou om het bedrijf uit te dagen en te veranderen ten goede.

Om sterke leiders te worden, moeten we bereid zijn om uit te dagen en uitgedaagd te worden. Er is moed voor nodig om feedback te vragen en te reageren op kritiek. Maar een op de drie werknemers die druk voelt, schrijft het toe aan hun leidinggevende of het topmanagement. Leiders met de meeste macht worden geacht de grootste druk op anderen uit te oefenen om hun integriteit in gevaar te brengen. Als leiders reflecteren we de organisatie. We moeten onze volgers de mogelijkheid bieden om hun stem te laten horen.

Velen denken dat het het veiligst is om nooit te praten, het veiligst om de boot niet te laten schommelen. Het zijn dezelfde mensen die nooit golven maken of uit gaan op een ledemaat; de "ja men" die op grote schaal worden gerespecteerd binnen de organisatie. Degenen die niet moedig genoeg zijn, komen voorbij zonder resultaten te boeken. Mensen kunnen goed worden genetwerkt en succesvol zijn door materiële normen. Maar zonder moed sluipt cynisme door.

Een kennis illustreert dit kameleon-achtige gedrag. Wat zijn baas ook zei, hij was het volledig eens. Wat de smaak van de dag ook was, dat was zijn favoriet. Hij was geen slecht persoon - voor het grootste deel was hij ongevaarlijk, zelfs amusant, tot de dag dat zijn baas in een positie van groot gezag werd gesteld.

Deze baas was een zwakke leider die afhankelijk was van zijn volgelingen. Op basis van hun enthousiaste steun maakte hij een rampzalige beslissing die leidde tot een reeks gebeurtenissen die er op zijn beurt voor zorgden dat het bedrijf miljoenen verloor, zijn winstdoelstellingen misliep en zijn aandelenkoersen zag dalen. Toen het allemaal voorbij was, waren verschillende carrières geruïneerd en hadden tientallen managers hun pensioneringskussens verloren.

Deze man werkt nog steeds voor het bedrijf. Hij was niet geheel verantwoordelijk - hij is gewoon een man wiens gebrek aan moed om zaken te confronteren zijn medewerkers, zijn bedrijf en zijn aandeelhouders kost. Toch stapt hij elke avond in zijn luxe auto en rijdt hij naar zijn uitvoerende huis, de thuisbasis van zijn vrouw en jonge zoon. Ik heb me vaak afgevraagd, hoe kijkt hij in de ogen van zijn zoon? Wat voor soort man zal hij hem opvoeden?

De moed van karakter

Er is moed voor nodig om te doen wat goed is voor de organisatie wanneer er hoge bedragen aan geld, macht en aandelenopties in gevaar zijn. Mijn accountant zegt me dat als je het karakter van een persoon wilt kennen, je met haar over haar geld wilt praten. Ze zal op haar kantoor zitten om je dingen te vertellen die ze heeft gedaan en haar rechtvaardigen door te zeggen: "Dat is zaken."

Een vriend van me, een beleggingsmakelaar, gebruikt dezelfde zin. Vorige week zat hij aan mijn keukentafel. Hij zag er uitgeput uit, maar hij haalde zijn schouders op en zei: "Dat is zaken." Hij had een risicovolle investering verkocht aan een klant in Canada - die vervolgens $ 60,000 verloor.

Mijn vriend kon pas in slaap vallen als 2 die ochtend dacht aan zijn cliënt in Canada en de verloren $ 60,000 die het collegegeld van zijn dochter zou zijn geweest.

Mijn vriend is een man van karakter. Hij ondersteunt een zwangere vrouw en heeft geen ziekteverzekering. Hij heeft zijn werk hard nodig. Maar de oproep vanuit Canada was de tweede oproep die week. En hij kan 's nachts niet slapen. Dus hij neemt ontslag.

Mijn beleggingsmakelaar heeft echter nooit een moment slaap verloren over al het geld dat ik kwijt ben. En ik zeg je dat je geen werk van thuis kunt scheiden en kunt zeggen: "Dat is zaken." Je moet met moed en karakter leiden in alle delen van je leven.

De moed om te leiden

"Mijn baas vouwde als een accordeon
voor de grote baas. "- Doug Fortune

Hoewel moed in het volgen belangrijk is, is moed ook nodig voor leiderschap. Wanneer werknemers hun leiders zien als een goed voorbeeld van integriteit, voelen ze minder druk om integriteit in gevaar te brengen, minder wangedrag te observeren, zijn ze tevredener met hun organisatie en voelen ze zich meer gewaardeerd. Hoe groot verschil maakt dit? 93% van de werknemers die het erover eens zijn dat het hoofd van hun organisatie 'een goed voorbeeld is van ethisch zakelijk gedrag', zegt tevreden te zijn met hun organisaties.

Moed is cruciaal voor leiderschap omdat mensen een leider niet zullen respecteren of volgen die niet voor hen opkomt. Er is moed voor nodig om te vechten voor uw mensen, om hen te vertegenwoordigen wanneer zij niet voor zichzelf kunnen spreken. Zowel thuis als op het werk worden mensen gemotiveerd door gevoelens van verbondenheid en loyaliteit.

Jane (een pseudoniem) was 28 toen ze geconfronteerd werd met de moeilijkste situatie in haar leven. Ze ontdekte dat de eigenaar van een distributiecentrum miljoenen dollars had gestolen aan materialen van haar bedrijf. Terwijl Jane onderzoek deed en dieper graaft, ontdekte ze dat hij tussen verschillende bedrijven die hij bezat, cheques had uitgezet. Geconfronteerd met gevangenisstraf op beschuldiging van diefstal en fraude, pleegde de eigenaar zelfmoord.

De arbeiders van de man gaven Jane en haar bedrijf de schuld. Jane en haar team vlogen naar de site om het distributiecentrum te beheren totdat ze het konden sluiten. De medewerkers waren ontstemd en gevaarlijk - de medewerkers van de tweede ploeg waren gevangenen op het moment van vrijlating van het werk.

Jane belde zakelijk en vroeg om beveiliging. Haar baas zei haar dat ze haar team niet moest uittrekken, niet om te vertrekken tot ze de operatie konden afsluiten. Maar de veiligheid die ze stuurden, was een oudere huur-agent.

Jane was verscheurd tussen haar verplichting tegenover de organisatie en haar belofte om haar mensen te beschermen. Ze worstelde met haar beslissing. Volledig verwachtend het slechtste, vertelde Jane haar team inpakken en ze vlogen terug naar het bedrijfsleven. Jane vertelde me: "Een carrière zonder moed is beperkend - hoe kun je de persoon in de spiegel leuk vinden?"

De kosten van moed

Moed komt vaak in de kleine dagelijkse handelingen - het maken van de juiste beslissing. Vaak hebben de beslissingen die we vroeg in onze carrière nemen de toon gezet en bepalen we onze reputatie voor de rest van onze carrière. De moeilijkste beslissingen zijn niet alleen van invloed op onze carrière en ons gezin, maar ook op de mensen die van ons afhankelijk zijn.

Moed brengt soms kosten met zich mee. Verschillende interviewdeelnemers vertelden verhalen over het juiste doen in hun carrière toen hun kinderen klein waren en de inzet bijzonder hoog was. Standhouden betekent soms dat ze hun baan verliezen.

Bernie Hale, nu consultant, was net afgestudeerd aan de universiteit en begon zijn eerste baan als verkoopmanager voor een regionale vervoerder. Er was een legendarische verkeersmanager die grote volumes vracht controleerde voor een potentiële klant. Bernie had een ontmoeting met de verkeersmanager, die vervolgens zijn assistenten vroeg om de kamer te verlaten. Hij zei: "Koop mijn nieuwe auto-banden en u krijgt de vracht."

Bernie zei: "Neem me niet kwalijk, mijnheer?" Hij dacht niet dat hij het goed had gehoord. College had hem hier niet op voorbereid. Bernie verontschuldigde zich en keerde terug naar het kantoor. Hij worstelde voor twee dagen. Het was niet alleen hem - de levens van 200-medewerkers waren in zijn handen.

Was hij zo puur dat hij een beslissing kon nemen die zijn medewerkers en chauffeurs beïnvloedde?

Bernie zegt: "Het draaide mijn maag om hen uit te dagen. Mensen verliezen hun baan door te doen wat juist is - ze beantwoorden aan een hogere roeping." Maar waar trek je de grens uit? Dit keer waren het banden, wat zou het de volgende keer zijn - een auto? Hij had al zijn moed nodig om de telefoon op te nemen en het aanbod te weigeren. De verkeersmanager sloeg de telefoon neer. Bernie ging pas naar zijn baas nadat hij de beslissing had genomen. Er was een lange stilte. Er was geen lof, maar zijn baas stond achter hem.

Bernie's beslissing heeft zijn bedrijf veel vracht gekost. Het beïnvloedde het economische bestaan ​​van het bedrijf omdat de vracht naar een directe concurrent ging, de volledige aanhangwagens die op het perceel naast de deur zaten. De werknemers begrepen niet waarom ze het bedrijf niet kregen en Bernie kon het niet uitleggen.

Jaren later ging de verkeersmanager met pensioen en Bernie kreeg de vracht, die alle beschikbare capaciteit nodig had om het te verwerken. Bernie is nu half gepensioneerd, maar hij herinnert zich levendig die dag, de zwarte mantel die hij droeg en hoe hij zich voelde.

Hij zegt: "Alles wat je overkomt wordt een bouwsteen als je ouder wordt, het zijn karakterbouwers die ons betere echtgenoten, betere ouders en betere leiders maken, dat is de beloning voor het goede doen."

Is Courage Innate?

Als moed gepaard gaat met een prijs, moet het zijn eigen beloning zijn - aan het eind van de dag, de persoon in de spiegel leuk vinden, 's nachts kunnen slapen; aan het einde van je carrière, terugkijkend zonder angst dat je jezelf teleurstelt.

De meest fascinerende discussie in mijn personagegerichte interviewreeks over leiderschap kwam van de vraag: "Is moed een aangeboren eigenschap of kan het worden ontwikkeld?" Olympiërs en bedrijfsleiders worstelden met het antwoord. De uiteindelijke consensus was dat moed een combinatie van natuur en opvoeding is.

Maar het ontwikkelen van moed bij degenen die je leidt, kan moeilijk zijn, vooral als mensen hypotheken hebben, kinderen op school en betrokkenheid van de gemeenschap. Veel mensen zijn vandaag bang voor hun werk. De pers meldt de ruwe aantallen ontslagen en werkloosheidsstatistieken, maar niet de angst, het vasthouden van adem door elke ronde van ontslagen. Mensen zijn terughoudend in het nemen van risico's wanneer ze het gevoel hebben dat ze bij het eerste teken van economische neergang nutteloos zijn.

Voor sommige mensen is hun hele identiteit verpakt in hun functie, bedrijfsnaam en salaris. Wanneer ze hun baan verliezen, laten ze een groot deel van hen achter. Het ontwikkelen van een identiteit buiten het werk kan helpen moed te bouwen - aan het eind van de dag kan je nog steeds naar huis gaan voor je familie en het leven buiten het kantoor.

Anderen kunnen geen moed hebben omdat ze verdrinken in schulden. Ze kunnen niet spreken of een kans nemen omdat ze van salaris naar salaris gaan. Elke onderbreking zou financiële schade aanrichten.

Soms komt angst voort uit eerdere bedrijfservaringen, maar de moed is aangeboren in ons allemaal en kan worden ontwikkeld. Je kunt een cultuur van moed creëren door je mensen aan te moedigen om in vergaderingen te spreken en de status-quo aan te vechten.

Moed komt van toewijding

"De vele druk van de markt kan een compromis opleveren
de waarden van een individu om te doen wat nuttig is.
Wanneer mensen zich niet geïnvesteerd voelen in de organisatie,
ze mogen niet opkomen voor wat juist is.
Dit werkt tegen mensen die trouw blijven aan hun waarden. "
                                                                  Nancy Haslip

Moed komt van het blijven van de cursus wanneer het ongemakkelijk of moeilijk is. Als er 100-redenen zijn om te stoppen, moet u 101-redenen hebben om te blijven. In de loop der jaren die het duurde om dit boek te onderzoeken en te schrijven, wilde ik vaak opgeven. Vrienden en familie ondervroegen de verkoopbaarheid van het boek en spoorden mij aan om een ​​echte baan te vinden. Maar op elk punt van diepe ontmoediging zei iemand altijd: "Wat je doet is belangrijk - je moet niet stoppen", waardoor ik de nieuwe moed heb om het wat langer vol te houden.

Moed komt van diep graven als je geen stap meer kunt nemen, als je financiën, energie en emotionele reserves leeg zijn en je denkt dat er niets meer over is.

Ken Wappel, CEO van de LTA-groep, herinnert zich dat hij op de smerige vloer van een magazijn in de slechtste buurt van Patterson zat, NJ Ken en zijn partner zaten urenlang te drinken in een sixpack Heinekens, niet wetend wat te doen, proberen te achterhalen uit hoe je uit de problemen kunt komen. Op het moment dat het bedrijf drie jaar duurde, waren de schulden hoger dan de vorderingen en de andere partners wilden weg. Ken vond het één ding om weg te lopen met een pauze, maar een ander ding om te falen. Hij kon het bedrijf niet verlaten zonder de mensen te betalen die ze hadden vertrouwd.

Na het bekijken van bestaande accounts, ontsloeg Ken zijn niet-winstgevende accounts en ging hij naar zijn goede klanten, legde uit dat ze in moeilijkheden verkeerden en moest hun tarieven verhogen. Tot zijn verbazing stemden ze ermee in en het bedrijf ging van een negatieve naar een positieve cashflow. Tegenwoordig bedient LTA de topverkopers van 25 in het land.

Moed komt van kracht

"Judo plaatst je in situaties waarin je moed moet hebben.
Dat bouwt het zelfvertrouwen op om door te gaan.
Judo bouwt gewoon sterke mensen op. '
                                - Sandy Bacher, drievoudig Olympisch,
                                      Wereld Gouden medaillewinnaar vrouwen worstelen

Als een concurrent heb ik geleerd dat het onmogelijk is om het hele jaar door piek fysieke prestaties te houden. In plaats daarvan volg ik een trainingsschema om een ​​piekniveau van prestaties en conditionering te bereiken vlak voor kritieke wedstrijden. Tijdens het laagseizoen wanneer de competitie vertraagt, rust ik, verjong en repareer ik spieren en kraakbeen. Dit concept van piekconditionering is ook van toepassing op ons professionele leven. We moeten zorgen voor ons fysieke zelf om professionele topprestaties te bereiken.

Vaak worden tijdens de judocompetitie wedstrijden gewonnen en verloren in de laatste 30 seconden van uithoudingsvermogen, vastberadenheid en de wil om te winnen. In de praktijk brengen we onze studenten door 30-secondenoefeningen. We wachten tot het einde van de les als de spelers uitgeput zijn, buiten adem zijn en doorweekt zijn van het zweet. We brengen ze door twee gevechtsrondes en zeggen dat ze zich moeten voorstellen dat ze vechten voor het goud op de Olympische Spelen. Wanneer 30 seconden op de klok blijven, roepen we "30 seconden - alles wat je hebt!" Op de een of andere manier vinden ze ergens diep van binnen een nieuwe uitbarsting van kracht en energie om de wedstrijd te winnen.

Wanneer je mentaal en fysiek bent leeggezogen en alles wat je wilt is om op te geven, waar vind je het uithoudingsvermogen om te verduren? Waar trek je de kracht uit om door te gaan? Wat ondersteunt u? "Mijn kracht draagt ​​laag, maar ik heb er alle vertrouwen in dat alles wat er gebeurt niet voor niets is." Er komt iets goeds uit alles ", schrijft een anonieme lezer.

Moed komt van het hebben van het fysieke uithoudingsvermogen om stress te weerstaan. Het is moeilijk om moedig op te treden wanneer je lichaam versleten is van angst, moe van het vechten tegen gezondheidsproblemen, of wanneer je niet helder kunt denken aan de nawerkingen van te veel alcohol.

Tijdens perioden van hoge druk en veeleisende schema's is het gemakkelijk om onze stress en angst in voedsel te begraven. We bestrijden vermoeidheid met rijke restaurantmaaltijden. Maar niet-aflatende stress eist een zware tol voor ons lichaam en versnelt het verouderingsproces. Hoe vaak kun je een snelle hap nemen aan je bureau, laat werken en het verkeer bestrijden zonder dat het je lichaam verslijt?

Te vaak nemen we onze lichamen als vanzelfsprekend aan, en verwaarlozen we om het fysieke lichaam te ontwikkelen zoals we onze gedachten en professionele vaardigheden gebruiken. We weten dat lichamelijkheid zorgt voor stressvermindering en het energieniveau verhoogt. De discipline van een sterk lichaam geeft ons mentale en emotionele kracht. Om onze moed te behouden, moeten we onze kracht aanvullen met voldoende rust, goede voeding en lichaamsbeweging om stress te verlichten.

Werk wint altijd boven fitness, tenzij je er een hogere prioriteit aan geeft. Wanneer je het op een laag pitje zet, kan fitness nog een ding zijn om je schuldig over te voelen. We hebben een gezond dieet en een sterk lichaam nodig om het uithoudingsvermogen voor de tweede helft van onze loopbaan te behouden.

Als we ons excuseren om naar fitness toe te werken en zeggen dat er geen tijd is, nemen we ook een belangrijke uitlaatklep voor stress weg. Om fitness een gewoonte te maken, is het belangrijk om de juiste activiteit voor u te vinden - een die aanvoelt als spelen. Fit zijn is dan niet zozeer een karwei als een tijd om alleen te socializen of kostbare tijd te hebben. Met oefening wordt het verlangen naar fitness een honger zo echt als voedsel.

"Mijn rijtijd vanmorgen is net zo belangrijk als mijn vergaderingen en telefoongesprekken.Rijden is een A-prioriteit, omdat ik het een A-prioriteit heb gemaakt," zegt Larry Mercer. "Het verband tussen fitness en werkprestaties is absoluut, fitness is onderdeel van zelfrespect, het laat zien dat je je leven waardeert, fysieke fitheid maakt je duidelijker en nauwkeuriger." Je hebt één lichaam. Zorg ervoor.

Moed komt uit vertrouwen

Je kunt moed ontwikkelen op je eigen afdeling door zelf moed te hebben en het te verwachten in anderen, door de mensen die je leidt je moed te laten zien in je dagelijkse acties. Soms moeten we moed van anderen lenen om de onze te ontwikkelen. Door uw krachten te delen, zullen uw mensen uw moed weerspiegelen in hun eigen beslissingen.

Moed komt van het bereiken van een niveau van volwassenheid; van comfortabel zijn in je vel en vertrouwen hebben in je leiderschap, wanneer je een punt bereikt van proberen te verbeteren, maar niet langer probeert te imponeren.

Moed komt met oefening en ervaringen uit het verleden - herhaling en kleine successen zorgen voor zelfvertrouwen. Je kunt moed ontwikkelen in de mensen die je leidt door ze verantwoordelijkheid te geven. Bespreek zowel de risico's als de waarde van wat ze doen. Loop ze door de moeilijke beslissingen en bescherm ze tegen politieke gevolgen. Wanneer je mensen fouten maken, sta achter hen en geef ze de kans om het goed te maken. Naarmate hun vertrouwen groeit van elk klein succes, zullen ze moediger worden.

Moed komt van het onder ogen zien van de gevolgen. Als je zo bang bent voor een negatieve uitkomst, kun je niet met moed handelen. Stel jezelf de vraag: "Wat is het ergste dat zal gebeuren als ik handel in mijn overtuiging? Kan ik de mogelijkheid aangaan om ontslagen te worden? Kan ik de gevolgen dragen van marginalisering en het verlies van mijn machtsbasis?"

Vraag dan: "Wat is het ergste dat zal gebeuren als ik dat niet doe?" Zal je je reputatie riskeren, verbitterd worden, overstappen naar een andere afdeling of het bedrijf verlaten?

Moed komt uit het hart

We vertellen onze concurrenten dat hoe je jezelf gedraagt ​​op de mat, overgaat naar alle delen van je leven. We leren hen respectvol te buigen voor hun tegenstander, hard te vechten, overwinningen en verliezen te accepteren met gelijke maten van nederigheid en gratie. Sport, correct geleerd, bouwt karakter.

Toen ik mijn coachingcertificeringsles volgde, was het gemakkelijk. Hoewel ik nieuw was in coaching, paste ik alle managementprincipes toe die ik al jaren hanteerde. In de loop van de jaren heb ik veel van nature begaafde atleten zien komen en gaan. Ik coach liever een minder getalenteerde, hardwerkende atleet met een heldere geest en een sterk hart.

Een van de privileges van coach zijn, is om atleten te zien groeien in vertrouwen en moed bij elke wedstrijd. Vaak is het moeilijk om te blijven vechten. Ik vraag mijn concurrenten: "Hoe graag wil je het hebben?" Ik drijf ze in de praktijk hard, eis hun uiterste best, prijs en daag uit in gelijke maatregelen. "Je moet het geloven", zeg ik tegen hen als ik de twijfel en angst in hun ogen zie. Als coach heb ik geleerd dat technieken kunnen worden aangeleerd en moed kan worden ontwikkeld. Maar er is een atleet voor nodig die er alles aan doet om uit falen en teleurstelling te komen en in het spel te blijven.

We coachte een zeven jaar oude jongen, Jonathan, met een blonde bemanning gesneden en grote blauwe ogen. Hij werd regelmatig verslagen door zijn partners. Ik zei tegen Jonathan: "Je moet geloven dat je het kunt doen voordat je hem kunt gooien", maar hij werd timideer en beëindigde verschillende praktijken in tranen. In de hoop hem aan te moedigen, nam de vader van Jonathan hem mee naar een klein beginnerstoernooi. Onze harten zonk toen we zagen zijn tegenstander buigen op de mat het dragen van een bruine gordel van een andere krijgskunst.

Het hele team zat aan de zijkant van de mat en jubelde Jonathan. We hielden onze adem in toen hij zich uitvechtte. Tot onze verbazing gooide Jonathan de bruine gordel voor een volledig punt en won hij de wedstrijd. Hij verloor zijn tweede partij en kwam terug om in de derde wedstrijd opnieuw de bruine band te verslaan. Hij boog van de mat naar het gejuich, de knuffels en de rug en felicitaties van zijn teamgenoten.

Bij de volgende training werd Jonathan gepromoveerd tot zijn gele gordel. Met hernieuwd vertrouwen en vastberadenheid begon hij wedstrijden te winnen in de praktijk en competitie. Ongeveer zes maanden later vocht Jonathan tegen een gouden medaillewedstrijd. In het midden van de wedstrijd spuwde Jonathan zijn tand uit en gaf die aan de scheidsrechter. Hij liep terug naar zijn startlijn, terwijl de scheidsrechter dom toekeek. De scheidsrechter slikte hard, stopte de tand in zijn zak en startte de wedstrijd opnieuw. Jonathan bleef vechten en won de wedstrijd en de gouden medaille.

In het bedrijfsleven hebben we soms te maken met complexe morele kwesties. Sportwedstrijd is duidelijker; er is een winnaar en verliezer. Als je het juiste doet voor je bedrijf, maar ontslagen raakt, heb je gewonnen of verloren? Het is duidelijk dat er hoge kosten zijn gemaakt. Maar als je weggaat met je karakter intact, heb je een morele overwinning.

Moed komt uit cultuur

In de vroege 1990s bij The Home Depot, vertelde een oriëntatievideo het verhaal van de moed die Bernie Marcus en Arthur Blank hebben getoond bij het starten van het bedrijf nadat ze zijn ontslagen bij Handy Dan. Het verhaal maakte deel uit van de folklore die hen onze helden en de kern van de sterke bedrijfscultuur van Depot maakte. Toen ik bij het bedrijf kwam, besteedde ik 90-dagen aan reizen naar de winkels, het huisverbeterende bedrijf leren kennen en relaties opbouwen. Een vrouwelijke regisseur zijn was toen een groot probleem. Tijdens mijn winkelbezoeken kwamen vrouwelijke collega's naar me toe om me te vertellen hoe trots ze waren op mijn prestatie.

Ik was vier maanden bij Home Depot geweest toen ik mijn eerste vergadering van storewide bijwoonde. Ik heb veel geluisterd naar de 300 plus-winkelmanagers die voor mij als oudere broers waren geweest. Ik zat stil op een divisievergadering omdat ze met de meestal vrouwelijke kassiers grote omzetproblemen bespraken. Ze konden niet begrijpen waarom de vrouwen weggingen. Het was voor mij duidelijk dat de vrouwen niet dachten dat ze dezelfde kansen hadden als het slaan van miljonairs via het ontwikkelingsprogramma voor winkelmanagers.

Een van de weinige vrouwen in de kamer, ik luisterde zo lang ik kon en pakte toen de microfoon terwijl hij door de kamer liep. Hartkloppingen, ik maakte een gepassioneerde, geïmproviseerde toespraak over het geven van de vrouwen dezelfde kansen en uitdagingen in het management trainingsprogramma. "Werk ze zo hard," vermaande ik. "Verwacht evenveel, maar geef ze dezelfde kansen." Toen ik klaar was, was er een moment van totale stilte dat zich voor altijd uitstrekte. Ik stond daar te denken: "Ik heb het verpest, ik vraag me af of ik stilletjes mijn koffers kan pakken en de volgende vlucht naar huis kan pakken." De kamer barstte uit in applaus en schreeuwde van goedkeuring. Net toen ik weer begon te ademen, werd de kamer stil. Niemand had gemerkt dat Bernie stilletjes achter in de kamer was geglipt.

Mijn hart zonk toen Bernie naar de voorkant van de kamer liep en de microfoon uit mijn hand greep. Ik was er zeker van dat ik ontslagen werd en naar huis werd gestuurd. 'Ze heeft gelijk,' zei Bernie, 'alleen omdat ze niet naast je staat bij het urinoir, wil nog niet zeggen dat ze het werk niet kan doen.' Ik zakte in mijn stoel, zwak van opluchting, terwijl Bernie de winkelmanagers bleef voorlezen over kansen voor alle medewerkers. Ik heb die dag een les geleerd over de moed van mijn overtuigingen.

Moed komt van Pushing Past Fear

Moed is niet de afwezigheid van angst, maar eerder vooruitgaan in het gezicht van die angst. Voor een atleet is het ergste ding om te weten dat je je alles hebt gegeven en dat het niet genoeg was. Maar misschien is het allerergste om je alles niet te geven en je altijd af te vragen wat er mogelijk is gebeurd. Misschien is het ergste om terug te kijken aan het einde van je carrière en je te vervelen van spijt over niet-ingenomen risico's.

Om een ​​moedige leider te zijn, moet je opereren vanuit je basis van overtuigingen. Moed komt van wat je moet doen. Van zo sterk in iets geloven dat je doet wat nodig is. Van wie je bent, maakt niet uit waar je bent. We hebben allemaal gehoord van topsporters die visualisatie gebruiken om de atletische prestaties te verbeteren. Jimmy Pedro, judo Wereldkampioen en drievoudig Olympisch bracht visualisatie een stap verder. "Je moet geloven dat het kan gebeuren voordat je in staat bent om een ​​kampioen te worden," zegt hij.

Hij stelde zich niet alleen voor hoe hij zijn tegenstanders versloeg, hij stelde zich voor hoe het zou voelen, de kippenvel van het staan ​​op de medaille-stand, het horen van ons volkslied, het voelen van het gewicht van die zware gouden medaille om zijn nek. Jimmy geloofde dat hij de Wereldkampioenschappen kon winnen en maakte er een realiteit van.

Maar terug in de bedrijfswereld, soms in tijden van druk en werkwarmte, krijgen we haast en maken we fouten. We verliezen onze fundamentele overtuigingen uit het oog. Als u uw kernwaarden goed bewaart, blijft u geaard.

Een onderzoek naar sociale moed toonde aan dat de deelnemers vastberadener vasthielden aan wat ze wisten dat de waarheid was toen ze het opschreven. Hoe sterk is uw toewijding om volgens uw waarden te leven?

In onze meedogenloze omgeving waar zelfs CEO's om de paar jaar worden geschud, moet je iets hebben om vast te houden. Je moet kunnen zeggen: "Dit is wie ik ben, dit is wat ik geloof, en dit is waar ik voor sta."

Toon moed in de kracht van je karakter

De moed van karakter is ouderwets spul. Het komt vaak uit in crises - de kleine stem die zegt: "Je bent beter dan dit," wanneer je een douche nodig hebt om de onaangenaamheden van de dag weg te spoelen; wanneer je de persoon vraagt ​​die je bent geworden en of je veel graag die persoon bent. Dit is wie je bent met het uitgeklede fineer.

Als je nadenkt over je eigen leven en carrière, is er dan een gebied waar je moed nodig hebt? Misschien moet je diep graven om het te vinden. Maar met hard werken, vastberadenheid en toewijding is het mogelijk. Omdat de moed in jou zit, blijkt dit uit de kracht van je karakter en de kwaliteit van je leiderschap. Moed wordt een deel van je kernwaarden en je zult zowel met je hoofd als je hart leiden. En je zult terugkijken naar het einde van je carrière zonder spijt omdat je het je alles gegeven hebt.

De meesten van ons worden nooit op een dramatische manier getest. We vertegenwoordigen niet ons land op de Olympische Spelen. We hoeven nooit een soort beslissingen te nemen met betrekking tot je carrière. Velen van ons zijn niet geconfronteerd met de grote uitdagingen die onze vastberadenheid versterken. Maar moed oefenen in de kleine momenten en alledaagse handelingen en beslissingen bereidt je voor op de tijd die je hebt om je angst onder ogen te zien.

Overgenomen met toestemming van de uitgever,
Winning Your Way, Inc. © 2003.

Artikel Bron

Winnen zonder je weg te verliezen: karaktergericht leiderschap
door Rebecca Barnett.

Omdat we een groter zelfgevoel hebben, worden onze waarden naadloos en geïntegreerd in alles wat we doen. We willen deel uitmaken van een werkplek waar mensen een gevoel van doel delen dat verder gaat dan geld verdienen. Winnen weerspiegelt de zorgen van het bedrijfsleven; het is vooral handig voor degenen die een overgang doormaken. Terwijl we pauzeren om ons succes te meten, beginnen we ons af te vragen: "Wat ga ik verliezen met al dit winnen?" Door het delen van de zwaarbevochten wijsheid van meer dan 100 bedrijfsleiders, leert u hoe het instellen van een midlife-meting van succes om uw relaties, gezondheid en welvaart te beschermen resulteert in grotere organisatorische winsten en prestaties.

Info / Bestel dit boek.

Over de auteur

Rebecca Barnett is de oprichter van Winning Your Way, Inc., gespecialiseerd in keynote presentaties en seminars over karaktergericht leiderschap. Rebecca heeft meer dan een dozijn jaar leidinggevende ervaring voor Amerika's meest bewonderde retailers, waaronder The Home Depot en Dollar General. Ze heeft een MA in organisatiecommunicatie van Western Kentucky University, waar ze adjunct-professor is en een BS in business van de Ohio State University.