Waarom leiders meestal niet kunnen veranderen

Er wordt gezegd dat succes veel vaders heeft, terwijl falen een wees is. In de moderne zakenwereld is dat niet helemaal waar. In toenemende mate gaan CEO's, wanneer het misgaat, weg, waarbij het vaderschap van de tekortkoming snel aan de baas in het grote kantoor wordt toegeschreven.

Is het afvuren van de CEO het juiste om te doen als er iets misgaat? Er is iets te zeggen voor deze aanpak. De senior managers van onze grootste beursgenoteerde bedrijven zijn goed betaald - en moeten verantwoordelijk zijn voor de prestaties van hun organisaties. In een tijd waarin niemand de verantwoordelijkheid voor iets neemt, kan het ontslag van de baas een goed signaal afgeven.

We hebben onlangs twee high-profile afwijkingen gezien - Bernie Brookes van Myer en Ian Smith uit Orica. Hoewel de omstandigheden voorafgaand aan hun respectievelijke vertrek verschillen, zijn beide verhuisd door besturen die graag zien dat er belangrijke organisatorische veranderingen plaatsvinden.

Voor deze twee boards was er geen les in oude honden nieuwe trucjes.

Kan een luipaard zijn vlekken veranderen?

Dit roept een vraag op - kunnen mensen in het senior management hun manier veranderen zoals de omstandigheden vereisen - of zijn ze gevangen in hun eigen kenmerken en organisatiegeschiedenissen?


innerlijk abonneren grafisch


Recent onderzoek heeft nogal wat te zeggen over de persoonlijkheidstrekken van CEO's, de impact die deze eigenschappen hebben op de organisatiecultuur en daarmee de prestaties van de organisatie. Een recent exemplaar van dit onderzoek suggereert sterke links. Hoewel veel van hun bevindingen intuïtief zijn (bijvoorbeeld als u inkomsten wilt genereren, zou u het beste kunnen worden bediend door een gezellige, assertieve en actieve CEO die waarschijnlijk een meer resultaatgerichte cultuur zou voortbrengen). kan zijn dat de manifestatie van CEO's van hun persoonlijkheid net zo belangrijk is als hun werkelijke persoonlijkheid - met andere woorden, CEO's hoeven niet echt aangenaam te zijn, als ze zich kunnen voordoen als te zijn!

Doen alsof je iets bent dat je niet bent, als CEO, is waarschijnlijk geen goede manier om vertrouwen te wekken bij de troepen. Bovendien is het de antithese van een ander modewoord - echtheid. Er is inderdaad voldoende bewijs om te suggereren dat het gedrag van mensen uiteindelijk terugkeert naar het persoonlijkheidstype. Zoals Ke $ ha notities zo bondig - "we zijn wie we zijn".

Dus, kunnen managers hun persoonlijkheid behouden en hun manier van werken veranderen? Kunnen ze zichzelf opnieuw uitvinden en afstand nemen van fouten in het verleden? Helaas is het antwoord waarschijnlijk niet.

Daar zijn veel redenen voor, maar eerst kunnen we opnieuw kijken naar persoonlijkheid. Een van de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken van CEO's - succesvol of anderszins - is consciëntieusheid. Als dit wordt onderuitgehaald, neigen degenen die het naar het grote kantoor halen hun streven met volharding na te streven. Ze vertonen single-mindedness en persistentie en zijn per definitie ambitieus.

Al deze eigenschappen hebben de neiging om het vermogen van CEO's om van richting te veranderen, te beperken, zelfs wanneer de omstandigheden dat vereisen. Inderdaad, een klassiek stuk door Joel Brockner suggereert dat CEO's escaleren toewijding aan falende strategieën eerder toegeven dat ze misschien fouten hebben gemaakt. Dit wordt nog verergerd wanneer CEO's vertonen oververtrouwen, zwaar hun ego en eigenwaarde investeren in het bestendigen van beslissingen die mis zijn gegaan.

Vergissen is menselijk, vergeven goddelijk

De bovenstaande discussie komt voort uit een visie waarin het succes van een organisatie voortkomt uit het succes van één persoon - de CEO. Dit is natuurlijk veel te simplistisch en biedt waarschijnlijk een valse verklaring waarom bedrijven slagen en falen.

Zoals het geval is met mensen, zijn organisaties producten van hun geschiedenis en operationele omgeving. CEO's zijn gewoon leden - zij het belangrijke leden - van organisaties. Ze moeten niet alle schuld op zich nemen als er iets misgaat, noch alle eer als ze goed gaan.

Een betere manier voor CEO's om te werken zou eerder meer vertrouwen overleg en consensusvorming. Een fundamenteel belangrijk voordeel van consensusvorming is dat organisaties als geheel de neiging hebben om beslissingen te nemen - in positieve of negatieve zin. Dit eigendom bouwt ook commitment op voor strategische beslissingen - iets zeldzaams wanneer beslissingen worden opgelegd door een geïsoleerde bestuurder.

Het echte gevaar bij het toewijzen van te veel organisatorisch succes of het falen van de persoonlijkheid van de CEO is dat het leidt tot een opheffing door degenen die ertoe doen, van hun verantwoordelijkheden. Organisaties verbeteren op het gebied van kolen - niet in de directiekamer.

Organisaties die op zoek zijn naar een persoonlijkheidstype, in plaats van een leider met wijsheid, intellect en een vermogen om te communiceren, zijn voorbestemd om te falen. Erger nog, de zoektocht naar de volgende Jack Welch omkeren van de problemen van het bedrijf zal in het beste geval leiden tot een pretendent - en zal vele grote kandidaten met echte diepgang en karakter uitsluiten.

Anderen wijzen op het reductionisme dat inherent is aan een dergelijke benadering. Mensen zijn unieke en complexe wezens - proberen om ze terug te brengen tot bepaalde eigenschappen is een recept voor een ramp. Misschien vindt u een veranderingsagent met harde neus - maar wees niet verbaasd als ze ook een zijn psychopaat.

Eindelijk - het benoemen van een persoonlijkheid in plaats van een persoon is een recept voor homogeen organiserend leiderschap in een steeds diversere wereld. De CEO die je denkt dat je nodig hebt, zal altijd blank, mannelijk en zonder contact zijn.The Conversation

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation
Lesen Sie hier originele artikel.

Over de Auteurs

rijst jomesJohn Rice is een professor in Management aan de University of New England Business School. Zijn PhD onderzocht strategische allianties in mobiele telecommunicatie, en hij heeft andere postuniversitaire graden in economie, bedrijfskunde, financiën en onderwijs.

Nigel MartinNigel Martin is Senior Lecturer en onderzoeker bij het National Center for Information Systems Research (NCISR) van de Australian National University (ANU), en is gespecialiseerd in de theorie en praktijk van technologiestrategieën, e-beveiliging, enterprise systems-architectuur en operationele activiteiten beheer.