Stel je voor dat je recent promotie hebt gemaakt op het werk. U hebt nu een hoger salaris, leidt meer mensen en controleert meer middelen van de organisatie. Als zodanig heb je meer invloed op strategie, meer bevoegdheid om in te huren en te ontslaan en meer verantwoordelijkheid voor de resultaten van je team.

Terwijl je je nieuwe rol op zich neemt, word je echter ook geconfronteerd met bewijs van een onethische handelspraktijk die je organisatie teistert. Deze praktijk is schadelijk, op zijn best gênant en in het slechtste geval mogelijk illegaal. Zou je in je nieuwe, krachtiger positie min of meer stoppen dan in je vorige rol?

Deze situatie is nauwelijks ongehoord en kan zelfs gebruikelijk zijn. Leiders stellen vaak doelen, maar delegeren de verantwoordelijkheid voor de manier waarop ze worden bereikt, waardoor er ruimte is voor onethische praktijken om in te sluipen. Leiders erven ook bedrijfspraktijken van hun voorgangers en krijgen alleen zichtbaarheid als ze een hogere rang in de hiërarchie bereiken. Onethische praktijken kan routine worden en als vanzelfsprekend worden beschouwd wanneer ingebed in de structuren en processen van de organisatie.

Houd rekening met de verkopers bij Wells Fargo die hun doelen bereikten door valse accounts te openen, de ingenieurs bij Volkswagen die software heeft geïnstalleerd om vals te spelen bij emissietests of de handelaars bij het hedgefonds SAC die voorkennis gebruikten om beleggingsbeslissingen te nemen. In elk van deze situaties ontstonden er onethische praktijken in de frontlinie, en hogere ups slaagden er niet in om die praktijken te stoppen.

In recent onderzoek, vroegen we: waarom slagen krachtige mensen er zo vaak niet in om onethische praktijken als deze te stoppen, zelfs nadat ze er van geleerd zijn?

Mensen aan de macht

Immers, veel psychologische theorieën zeg dat individuen in een machtspositie staan zijn gelegen om goed te reageren op dergelijke praktijken.

Na een promotie zijn mensen bijzonder gemotiveerd om het succes op de lange termijn van het bedrijf te waarborgen, en onethische praktijken kunnen dat succes in gevaar brengen. Mensen aan de macht bevelen ook de nodige autoriteit en invloed om in te grijpen. Ze worden vaak als meer persoonlijk verantwoordelijk beschouwd wanneer ethische fouten worden ontdekt door klokkenluiders of door de pers. U zou dus verwachten dat een promotie de kans vergroot dat u dergelijke praktijken in uw groep of organisatie zou stoppen.

Echter, ons onderzoek is onlangs gepubliceerd in Organisatiegedrag en menselijke besluitvormingsprocessen suggereert het omgekeerde waar is: het hebben van een hogere rang maakt het minder waarschijnlijk dat iemand bezwaar zal maken tegen een onethische daad. We noemen dit gedrag 'principiële afwijkende mening'.

Een positie innemen

Principiële afwijkendheid is een poging om te protesteren of een moreel verwerpelijke praktijk te veranderen. Het daagt de status-quo uit.

Bijvoorbeeld wanneer Susan Fowler bij Uber protesteerde tegen de weigering om jassen aan vrouwelijke ingenieurs te verstrekken, zij drukte principiële afwijkende meningen uit.

Dit is vaak de eerste stap naar het corrigeren van ethische fouten in organisaties. Het is meestal minder duur voor de organisatie dan alternatieve vormen van correctie, zoals politieke druk van externe partijen of vrije marktdiscipline.

Bijvoorbeeld, net zo terughoudend als sommige executives van Uber zouden zijn geweest om respectvol te reageren op de beweringen van Fowler, vinden ze waarschijnlijk de publieke verontwaardiging gegenereerd door haar blogpost en de gerelateerd New York Times-artikel pijnlijker. Erger nog zou kunnen zijn vrije marktdiscipline, waarbij onethische praktijken leiden tot de ondergang van het bedrijf op de lange termijn.

Soms is principiële afwijkende mening genoeg om een ​​onethische praktijk volledig te stoppen - bijvoorbeeld wanneer de persoon die het uitdrukt een hogere rang heeft. In het licht van dit feit is de relatie tussen hiërarchische rang en principiële afwijkende mening belangrijk om te begrijpen.

Hoe rang principiële afwijkende meningen beïnvloedt

Om meer te leren, hebben we een onderzoek uitgevoerd waarbij we deelnemers willekeurig een positie in een groep hebben toegewezen, of ze hebben toegewezen aan een controleconditie waarbij ze geen informatie hadden over hun rang in een groep. Vervolgens hebben we de deelnemers een ethisch dilemma gegeven om te bespreken en hen te vragen om te liegen tegen een andere groep op een manier die hun eigen team financieel ten goede komt, maar de andere schaadt.

Een belangrijk element van ons onderzoek was dat voordat de deelnemers werd gevraagd wat ze moesten doen, zij ontdekten dat vier van de vijf andere leden in hun groep blijkbaar bereid waren om voor geldelijk gewin te liegen. We wilden weten of deelnemers dan openlijk niet akkoord gaan met deze veronderstelde consensus (die we hebben bedacht). Dat wil zeggen, zouden ze aanraden om de waarheid te vertellen, zelfs als het in tegenspraak is met wat hun leeftijdsgenoten prefereerden?

We ontdekten dat bijna 40 procent van de deelnemers in de lage en controle-omstandigheden het oneens was met de oneerlijke beslissing van de groep. Met andere woorden, een aanzienlijk aantal van die mensen ging tegen de stroom in en nam principiële afwijkende meningen.

Een schamele 14-percentage van deelnemers in de hoge rang deed hetzelfde. Zeer weinig mensen die een hoge rang kregen waren bereid om het oneens te zijn met de onethische keuze van hun groep.

We vroegen ons af: had het op de een of andere manier hoge rang corrupte mensen? Dat wil zeggen, hielden hooggeplaatste deelnemers simpelweg liegen tegen eerlijkheid?

Het antwoord was nee. Het hebben van een hoge rang leidde ertoe dat mensen de voorkeur van de groep gemakkelijker accepteerden, ongeacht of die voorkeur ethisch was of niet. We hebben een andere voorwaarde opgenomen in die studie, waarin deelnemers te horen kregen dat de rest van hun groep eerlijk wilde zijn, zelfs als het wat geld ging kosten voor hun groep. Onder deze omstandigheden waren hooggeplaatste deelnemers nog steeds minder geneigd om tegen de stroom in te gaan dan deelnemers in lage of controlevoorwaarden.

We onderzochten ook de impact van de rangorde van organisaties op principiële dissent in een studie van 11,000 willekeurig geselecteerde overheidsmedewerkers. In die studie werd het houden van een hogere rang opnieuw geassocieerd met minder principiële afwijkende meningen - met name het melden van illegale of verkwistende praktijken - zelfs nadat we statistisch een verklaring hadden voor een aantal factoren zoals aanstelling in de organisatie, opleiding, kennis van regels over vergelding voor het melden van onethische praktijken en andere demografische variabelen.

Deze studie suggereerde dus dat de patronen die we in het laboratorium waarnamen, zich uitstrekken tot de echte wereld, wanneer onethische praktijken echt zijn en ernstiger gevolgen hebben.

Groepsidentificatie

Hoewel het falen om een ​​onethische praktijk te stoppen vaak wordt toegeschreven aan karakterproblemen zoals hebzucht, seksisme of het meedogenloze nastreven van eigenbelang, is onze uitleg subtieler.

Think onze studiesethische mislukkingen zoals deze kunnen ook voortkomen uit een psychologische factor die endemisch is voor zeer succesvolle teams: identificatie met de groep of organisatie. Identificatie is een gevoel van eenheid met de groep. Wanneer u zich sterk identificeert met een groep of organisatie, definieert u uzelf in termen van uw lidmaatschap daarin. Op de vraag: "Wie bent u?" Zal uw antwoord een categorie weergeven (u zou bijvoorbeeld naar uzelf kunnen verwijzen als een man, een Texaan, een fan van de Yankees, een milieuactivist, een christen). Je concentreert je op de eigenschappen die jij en andere groepsleden delen, in plaats van op persoonlijke eigenschappen die je onderscheiden.

We ontdekten dat het houden van een hogere rang identificatie verhoogt. Mensen in hogere functies voelen zich meer verbonden met hun groep of organisatie en waarderen hun lidmaatschap daarin meer dan lager geplaatste personen. Deze trend heeft voordelen voor de groep, omdat sterke ID's gemakkelijker samenwerken en meer bijdragen aan de doelstellingen van de groep.

Maar een sterkere identificatie heeft een ethische kost: het maakt het moeilijker om ethische problemen binnen de groep waar te nemen.

Mensen die zich bijvoorbeeld sterk identificeren met een groep, zullen eerder onethische handelingen overwegen die door hun leden worden gepleegd om ethischer te zijn dan iemand met een zwakkere relatie ernaar. Een van de redenen waarom hooggeplaatste mensen misschien falen om onethische praktijken te stoppen, is dat hun sterkere identificatie hen blind maakt: ze zien de handeling niet als onethisch in de eerste plaats. Ze komen niet tussenbeide en grijpen in omdat ze dat niet nodig achten.

In een andere studie maakten we het gemakkelijk of moeilijk voor deelnemers om zich sterk te identificeren met hun andere groepsleden. We hebben ze willekeurig toegewezen aan posities van hoge of lage rang, en hebben hun groep vervolgens de opdracht gegeven om een ​​beslissing te nemen op basis van een populaire case study over bedrijfsethiek. Deelnemers werden ertoe gebracht te geloven dat hun groep in de nasleep van een orkaan ziekenhuizen wilde prijzen. Hooggeplaatste deelnemers hadden principieel minder vaak een afwijkende mening dan laaggeprijsde deelnemers wanneer ze zich sterk identificeerden met de groep.

Zilveren omlijning

Er is goed nieuws.

Eerder onderzoek ontdekte dat mensen die zich sterk identificeren met hun groep eerder geneigd zijn tot principiële afwijkende meningen dan zwakke identifiers - zolang ze een probleem als onethisch beschouwen. Dat wil zeggen dat, hoewel deze sterke identificatoren problemen kunnen hebben met het herkennen dat bepaalde activiteiten onethisch zijn, ze eerder geneigd zijn tussenbeide te komen en een poging te doen om het slechte gedrag te stoppen.

Dit laat zien hoe belangrijk het is om een ​​sterk moreel kompas bij te brengen in toekomstige bedrijfsleiders, en voor bedrijven om manieren te vinden om ze te handhaven terwijl ze de ondernemingsladder beklimmen.

De andere optie is om het voor managers gemakkelijker te maken om gebruik te maken van de ethische perspectieven van lager gerangschikte medewerkers die, volgens ons onderzoek, een duidelijker oog hebben voor het spotten van misstanden. Met andere woorden, een meer democratische benadering van het management zou een ethisch voordeel kunnen bieden dat op de lange termijn winstgevender zou kunnen zijn.

Over de auteur

Jessica A. Kennedy, universitair docent management, Vanderbilt University en Cameron Anderson, hoogleraar leiderschap en communicatie, University of California, Berkeley

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees de originele artikel.

Verwante Boeken

at InnerSelf Market en Amazon