Hoe kan een balk alleen een huis ondersteunen?
                                                 -- CHINEES GEZEGDE

Op een bepaald moment in mijn carrière werkte ik in een groot hightechbedrijf waar ik mezelf in het midden van een maalstroom van conflicterende managementstijlen vond in een van de afdelingen waar ik een senior staflid was. Jack, de vice-president die de leiding had over de afdeling, had een no-nonsense, directieve - zelfs confronterende - stijl. Hij werd door de meerderheid van zijn medewerkers als extreem ervaren en volkomen ongevoelig voor de mensen die op de afdeling werkten - vooral degenen die rechtstreeks aan hem rapporteerden, hoewel vele anderen op de afdeling ook klaagden over pijnlijke interacties met de baas . Helaas was er meer dan voldoende bewijs om deze opvattingen te ondersteunen.

Na enkele jaren van dit soort behandelingen en verschillende mislukte pogingen van de leidinggevende medewerkers om Jack de problemen op een zinvolle manier aan te pakken, hadden wrok en zelfs woede het gevolg dat verschillende personen direct bij de CEO klaagden over hun behandeling door Jack. Sommige vertrekkende managers maakten er een punt van om de CEO te laten weten dat ze het bedrijf grotendeels verlieten als gevolg van hun onvermogen om met Jack samen te werken. Als gevolg hiervan stelde de CEO vast dat ingrijpen van een extern management consultant gepast was, en Jack en het gehele hogere personeel begonnen een reeks diagnostische hulpmiddelen te ondergaan en deel te nemen aan een opeenvolging van off-site vergaderingen met de consultant in een poging om het probleem op te lossen. kwesties.

Ik zat in een interessante positie omdat ik, vanwege unieke omstandigheden, twee heel verschillende relaties met Jack had. In de eerste plaats was ik een lid van zijn staf en huiverde hij onder hetzelfde onbezonnen gedrag en micromanagement dat de rest van zijn directe rapporten beïnvloedde. Daarnaast was ik echter bezig met hardlopen over lange afstanden, wat Jacks andere passie was naast het bedrijf. Omdat we in dezelfde buurt woonden, hadden we af en toe eens samen gerend. Jack was een andere persoon dan hij op kantoor was, en ik denk dat hij tijdens zijn runs meer met mij over zijn gedachten en gevoelens heeft nagedacht dan ooit met iemand op zijn werk.

Ik ontdekte tijdens onze runs in deze periode dat Jack een serieuze en oprechte poging deed om de manier waarop hij op het werk opereerde te veranderen. We hebben gesproken over wat hij deed en wat hij in de toekomst misschien anders zou doen. Wat ik op kantoor zag in de context van onze gesprekken, was een aanzienlijk bewijs dat Jack inderdaad enorme inspanningen deed om zijn gedrag en de relaties die hij met zijn stafleden had, te veranderen. Ik geloof niet dat de man had kunnen proberen moeilijker te veranderen. Ik verwachtte ten volle dat alles voor iedereen zou werken.

Verrassend genoeg echter niet!

Wat ik op kantoor zag gebeuren was in het begin moeilijk te geloven. Ik kon zien dat Jack aan het veranderen was - was veranderd. Het werd weerspiegeld in zijn toon op stafvergaderingen, in de soorten vragen die hij stelde, en in de manier waarop hij om follow-up vroeg of bijkomende opdrachten gaf. Vreemd genoeg leken zijn personeelsleden op Jack te reageren alsof er absoluut niets was veranderd, en de dingen gingen veel verder op hetzelfde pad dat ze hadden gevolgd vóór de transformatie van Jack - en dit was over het algemeen neerwaarts. Bij verschillende gelegenheden probeerde ik zelfs met enkele van mijn collega's te praten in een poging hen te laten zien dat Jack echt aan het veranderen was en dat we er alles aan moesten doen om hem te ondersteunen bij het slagen. Ze wilden me gewoon niet of konden me niet geloven.

Het was allemaal tevergeefs. Uiteindelijk kon Jack zijn relatie met zijn personeel slechts geleidelijk veranderen, omdat de leden van zijn staf werden vervangen. De meesten zijn op eigen houtje naar andere posities verhuisd, omdat hun afkeer van de door Jack waargenomen managementstijl hen ertoe aanzette om werk te zoeken in andere afdelingen of zelfs buiten het bedrijf.

In die tijd leken die resultaten raadselachtig, maar toen ik er meer over nadacht, realiseerde ik me dat niet alleen de hele situatie niet verrassend was, maar het had moeten worden verwacht.

Elk van ons is als een uniek puzzelstukje

In de loop van de tijd ben ik gaan begrijpen dat relaties systemen zijn en als zodanig zijn ze onderhevig aan systeemdenken en systeemdynamica. Bovendien zijn wij degenen die deze systemen maken en onderhouden. Voor het grootste deel hebben we weinig aanleiding om een ​​reeds aanwezig relationeel systeem te veranderen.

Hier is een manier om na te denken over het begrip relaties als systemen. In onze relaties met anderen - familie, vrienden, huisgenoten, buren, collega's, enzovoort - is ieder van ons als een uniek puzzelstukje. Als we in relatie treden met een andere persoon, "onderhandelen we" samen de vorm van de grens tussen onze respectieve puzzelstukjes tot iets dat voor ons beiden werkt. We kunnen de vorm van ons puzzelstuk een beetje aanpassen; ze kunnen de hunne een beetje aanpassen.

Op een gegeven moment wordt een onderbewuste opstelling gemaakt waarin elke partij begrijpt hoe zijn puzzelstuk in de andere past. Deze "onderhandeling" vindt plaats met behulp van veel parameters, waaronder conversatie, observatie, interactie, ervaringen uit het verleden en reputatie. De resulterende grens is mogelijk niet optimaal voor een of beide partijen omdat het tot op zekere hoogte rekening houdt met elementen als de onderliggende basis voor de relatie zelf, het werkelijke of waargenomen vermogensniveau van elk individu en persoonlijke kenmerken en eigenaardigheden zoals elk individuele mate van zelfvertrouwen, zelfbeeld en zelfrespect.

Ik kan me bijvoorbeeld onderwerpen aan een grensrelatie tussen een puzzel en mijn manager waardoor hij tegen me kan schreeuwen "omdat hij de baas is", als ik zo'n situatie niet zou toestaan ​​als onderdeel van de grensrelatie met iemand anders in mijn leven . Zoals ik eerder zei, dit zijn compromisposities die zelden optimaal zijn voor beide partijen.

Think Of Yourself As The Central Puzzle Piece

We doen dit tot op zekere hoogte met iedereen in ons leven. Je kunt jezelf beginnen te zien als het centrale puzzelstukje in een systeem van dergelijke relatiemodellen, waarvan elk onderbewust met je is onderhandeld, zodat de andere persoon de parameters kent van hoe je op je moet reageren en je begrijpt hoe je moet reageren op de ander persoon. Hoe langer een relatie bestaat, hoe concreter de grens tussen de puzzelstukken wordt.

De waarheid is dat we anderen trainen om op een bepaalde manier te reageren op ons gedrag. We doen dit met anderen, en anderen doen dit met ons, omdat het eerst eenvoudig is, en ten tweede werkt het meestal. Het stelt ons in staat om een ​​zekere mate van consistentie in onze relaties met anderen te behouden, wat ons in staat stelt om het leven en de noodzakelijke projecten voort te zetten met een minimum aan verstoring.

Er doen zich echter problemen voor wanneer een lid van een relatie - Jack bijvoorbeeld - besluit om substantiële veranderingen in zijn of haar gedrag aan te brengen. De mensen van wie de puzzelstukjes grenzen aan die van de persoon die zijn gedrag wil veranderen, laten het gewoonweg niet toe! In de wereld van interpersoonlijke relaties komt dit neer op het verwijderen van een centraal stuk uit een voltooide beeldpuzzel en het proberen te vervangen door een ander gevormd stuk. Het zal niet werken! Inderdaad, vanuit het perspectief van die puzzelstukjes die grenzen aan het nu ontbrekende stuk, is het verwijderde stuk er nog steeds! De vorm van het ontbrekende stuk wordt nu bepaald door de stukken die er omheen liepen.

Het verstand ziet wat het gelooft

Wat gebeurt, is dat we vast komen te zitten op onze foto's van hoe iemand is - inderdaad, hoe die persoon ons heeft getraind om over hem of haar te denken - en we blijven op hem of haar reageren alsof er geen veranderingen zijn geweest. Met andere woorden, de medewerkers van Jack konden de nieuwe Jack niet zien omdat de oude Jack alle ruimtes in hun belevingsgeheugen had gevuld. Ze reageerden allemaal op de foto's in hun hoofd die ze over Old Jack droegen en niet reageerden op New Jack zoals hij in realtime was.

Dit is nog een ander voorbeeld van de kracht van de waarheid die Mary Baker Eddy in haar negentiende-eeuwse klassieker stelde, Wetenschap en geest en sleutel tot de Schrift, "De geest ziet wat hij gelooft en gelooft dan wat hij ziet."

Na enige tijd was de les die ik met Jack en zijn staf uit de situatie verzamelde heel duidelijk: als je mensen niet krijgt om je te ondersteunen bij het veranderen, zullen ze je ondersteunen in hetzelfde te zijn!

Er moet een open heronderhandeling van de grenzen zijn. Dit zal ertoe leiden dat de mensen om je heen je ondersteunen met je intentie om te veranderen in plaats van weerstand te bieden aan je pogingen om te veranderen en onderbewust je te ondermijnen omdat ze je blijven zien zoals je was in plaats van zoals je nu bent. Omdat we de mensen om ons heen trainen om op bepaalde manieren op ons te reageren op basis van hoe we zijn, is het echt aan ons om ze te omscholen wanneer we willen of moeten veranderen hoe we zijn.

De ondersteuning van de mensen om je heen inschakelen

Je zult veel meer succesvol zijn in het maken van levensveranderingen op het hoogste niveau als je de steun van de mensen om je heen inroept - degenen wiens puzzelstukjes grenzen aan die van jou in de verschillende arena's waaruit je leven bestaat. Het is moeilijk om dit alleen te proberen, en het zou dom zijn om het te proberen.

Mensen zullen je niet opzettelijk in de weg lopen, maar de menselijke natuur is de menselijke natuur, en de meeste mensen hebben moeite om op eigen kracht te herkennen dat iemand een gezamenlijke inspanning levert om te veranderen. Inderdaad, mijn ervaring is dat ze het me niet herinneren, ook al heb ik er moeite mee ze het te vertellen, en ik moet ze eraan herinneren: "Denk eraan, zo is het nu."

Heel vaak is onze reactie op het heden een functie van onze ervaringen uit het verleden. Ervaringen uit het verleden kunnen zo sterk zijn en hebben zo'n indruk op ons gemaakt - misschien alleen door constante herhaling - dat het alles wat tegengesteld is aan de 'waarheid' die hij in het heden zou kunnen doen, volledig overweldigt.

Als je de situatie wilt voorkomen waar Jack mee te maken kreeg, moet je die mensen ontdekken die erop vertrouwen dat je niet moet veranderen en ze dan inschrijven voor de verandering die je wilt maken. Het zal herhaalde communicatie vereisen - waarschijnlijk een groot deel ervan.

In eerste instantie zul je je een weg moeten banen. Overweeg één arena van je leven - zeg, werk - en denk na over je puzzelstuk in relatie tot die van de anderen op je werkplek met wie je een belangrijke interactie hebt: je manager, collega's, personeel, klanten, verkopers, enzovoort . Hoe heb je die mensen getraind om in het verleden op je te reageren? Wat zult u nodig hebben om met elkaar te communiceren om u de beste mogelijkheid te bieden om een ​​verandering in elke relatie aan te brengen?

Erken dat er mogelijk zoveel individuele communicatie nodig is als er mensen zijn waarvan de puzzelstukjes grenzen aan die van jou. Doe dit voor elke arena waarin je van plan bent je gedrag te veranderen.

U zou kunnen overwegen om in elke arena een geschreven matrix te maken met de naam van elke persoon in één kolom, enkele woorden die de relatie beschrijven die u nu met deze persoon in de tweede kolom hebt en de woorden die de relatie beschrijven die u in de derde kolom wilt creëren. . Het doorlopen van deze schriftelijke oefening suggereert waarschijnlijk ook een actieplan voor communicatie met elke persoon, wat de wielen zal smeren voor relationele verandering.

Veranderen van onze gewoonten verstoort de status-quo

We hebben onze gewoontes, zie je, en dan bouwen anderen hun eigen gewoonten in het omgaan met ons tot op zekere hoogte afhankelijk van de onze. We kunnen onze gewoonten niet veranderen zonder de status-quo te verstoren, en mensen zullen zo'n verstoring weerstaan ​​door het eenvoudigste mechanisme dat beschikbaar is, wat meestal ontkenning is. In deze situaties betekent ontkenning vaak dat je niet ziet dat er iets anders is gebeurd en gewoon doorgaan met leven zoals het was.

Het heeft ook een belangrijk bijkomend voordeel om uw voorgestelde wijzigingen met andere mensen in uw leven te bespreken: verantwoording. Ik ben er een groot voorstander van om verantwoordelijk te worden gehouden door anderen. Het is verbazingwekkend hoeveel ik kan bereiken als ik weet dat iemand me gaat vragen of ik gedaan heb wat ik zei dat ik ging doen.

Bijvoorbeeld, terwijl ik dit schrijf, is het erg laat - na middernacht. Ik zit al vanmorgen vroeg op mijn bureau - vóór zes uur - en het zou voor mij vrij gemakkelijk zijn om naar bed te gaan, vooral omdat ik morgen een vroege start heb en een redelijk volledige planning heb. Ik heb Kim, die al jarenlang mijn focuspartner is, echter gezegd dat ik dit hoofdstuk vandaag zou afmaken, en dat is precies wat ik doe. Ze zal me er overmorgen meteen over vragen wanneer we daarna gaan praten, want dat is wat we voor elkaar doen. In feite is dat het belangrijkste doel van onze relatie als focuspartners. En dus dring ik door en krijg ik deze opdracht af - iets wat ik misschien niet gedaan heb als ik alleen aan mezelf verantwoording schuldig was om het te doen.

Op dezelfde manier kunnen de mensen in je leven die je pogingen om te veranderen natuurlijk hebben weerstaan, worden ingeschreven om je te helpen bij het bereiken van je doel om te veranderen. Vertel hen welk gewoontegedrag u wilt veranderen en waar u het wilt veranderen en geef hen vervolgens toestemming om u te bellen als u iets anders doet dan wat u zei dat u wilt doen. Je kunt ze zelfs de exacte woorden geven die ze gebruiken om aan te geven dat ze precies doen wat je hen hebt gevraagd te doen.

Door mensen om je heen in rollen te zetten die je voorgenomen verandering ondersteunen, elimineer je de mogelijkheid dat ze een obstakel voor je succes worden. Integendeel, je maakt ze onderdeel van het proces dat ervoor zorgt dat je slaagt.

Overgenomen met toestemming van de uitgever,
Beyond Words Publishing, Inc. © 2003.
www.beyondword.com

Artikel Bron

Word een Life Balance Master
door Ric Giardina.

Heb je het gevoel dat je te veel jongleert in het leven? Het in balans houden van je leven hoeft geen ontmoedigende taak te zijn. Of je leven nu net een beetje uit balans is of een verschrikkelijke vorm heeft, Ric Giardina zal je helpen meer controle te krijgen en het leven te creëren dat jij wilt. Word een Life Balance Master biedt een praktisch, toegankelijk, resultaatgericht systeem om je weg te leiden van een chaotisch, reactionair bestaan ​​naar een kalme, bewuste en gefocuste manier van leven.

Info / Bestel dit paperback boek of koop en download het Kindle-editie.

Over de auteur

RIC GIARDINA is de oprichter en voorzitter van The Spirit Employed Company, een managementadvies- en trainingsbureau dat keynote-adressen en andere programma's biedt over authenticiteit, balans, gemeenschap en discipline. Ric is de auteur van Your Authentic Self: Be Yourself at Work en een dichtbundel genaamd Draden van goud.

Meer boeken van deze auteur

at InnerSelf Market en Amazon