Sinds de industriële revolutie, mensen hebben naar steeds grotere efficiëntie gedreven. Efficiëntie - door optimaal gebruik te maken van de beschikbare bronnen - is in feite het kernconcept geworden van hoe wij de wereld besturen.

Op het eerste gezicht maakt efficiënt zijn ons meer afgestemd op onze omgeving, door niet onnodig verspillend te zijn. Het heeft echter in veel gevallen geleid tot een vermindering van de veerkracht, het vermogen om met verandering en crisis om te gaan.

In tegenstelling tot mensen is de natuur veerkrachtiger, maar veel minder efficiënt: veel plantenzaden zijn verspreid om er enkele te laten ontkiemen, en veel dieren hebben een extreem korte levensduur - beide suggereren verspilling van middelen.

De menselijke weg kan inzicht en vooruitziendheid aan de besluitvorming bieden en we kunnen proactief zijn. De natuur is in wezen reactief, maar past zich aan aan veranderende omgevingen. Dus hoe bouwen natuurlijke systemen veerkracht op, en hoe kunnen mensen het ook benutten? Een sleutelelement lijkt de natuurlijke tendens naar toenemende diversiteit te zijn. Maar vanuit een menselijk perspectief kan diversiteit complexiteit en een mate van redundantie toevoegen.

Productie veerkracht

Diversiteit is geen slechte zaak voor het bedrijfsleven. Voertuigfabrikant Peugeot was opgericht over 200 jaar geleden toen er geen auto's waren. Zijn expertise lag in het maken en verwerken van dun staal, wat het vervolgens overnam van het produceren van producten zoals handgereedschap en horloge-veren tot fietsen en auto's. In elk stadium had het bedrijf een reeks kernproducten en voegde het meer marginale activiteiten toe, vaak als reactie op veranderingen in smaak en mode.

Deze brede portfolio gaf Peugeot de flexibiliteit om de focus te verleggen en kernactiviteiten te downgraden naar een meer marginale rol, en omgekeerd. Het heeft het overleefd door nieuwe kansen te identificeren op gebieden die verband houden met wat het al doet, vaak door het risico te verminderen door nieuwe bedrijven of divisies te vormen om dergelijke ondernemingen tegemoet te komen.

De strategie van Peugeot lijkt sterk op de veerkracht van de natuur: wanneer de omgeving onvermijdelijk verandert, kunnen de daaruit voortvloeiende verschuivingen in omstandigheden - temperatuur of de beschikbaarheid van voedsel bijvoorbeeld - betekenen dat voorheen marginale soorten zich plotseling in de perfecte situatie bevinden. Ze kunnen dan kernsoorten worden in het nieuwe systeem, terwijl voorheen dominante soorten een meer marginale rol kunnen gaan spelen, omdat de omstandigheden nu minder gunstig zijn voor hen. Als gevolg hiervan kan het hele systeem overleven, zij het in een enigszins andere configuratie.

Als die soorten die aanvankelijk marginaal waren er niet waren geweest om de belangrijkste rollen op zich te nemen, zou het systeem zijn ingestort. Nogmaals, het denken aan de automobielsector, die fabrikanten die sterk afhankelijk zijn van diesel, zullen in een steeds kwetsbaarder positie in de komende jaren als de brandstofvoorraden laag worden, en nieuwe wetgeving wordt gehandhaafd.

Degenen die hebben geëxperimenteerd met EV's, ondertussen, zullen beter geplaatst zijn - ondanks het feit dat in het verleden dergelijke activiteiten mogelijk als inefficiënt en moeilijk te rechtvaardigen werden gezien. Algemene motoren' experimenteert met de EV-1 in de 1990s, bijvoorbeeld, verzameld negatieve aandacht, maar het werk heeft het goed gedaan om het later te ontwikkelen Volt en bout elektrische voertuigen.

De natuur grijpt in

Dit type veerkrachtdenken is de laatste jaren bijzonder belangrijk geworden, omdat natuurrampen menselijke processen hebben verstoord. Toyota - vaak gepresenteerd als een voorbeeld van efficiëntie vanwege zijn lean productiesysteem - was zwaar getroffen door de Tohoku-aardbeving en tsunami in 2011. In de nasleep van een supply chain-audit bleek dat de supply chain van Toyota eigenlijk had verschillende potentiële kwetsbaarheden vanwege zijn efficiënte denken. Veel afzonderlijke leveranciers van belangrijke componenten bevonden zich bijvoorbeeld in aardbevingszones met een hoog risico.

{youtube}P-bDlYWuptM{/youtube}

In volgorde om veerkracht toe te voegen, Toyota moedigde deze leveranciers aan om componenten op meerdere locaties te produceren of om de voorraad op te slaan buiten productiesites. De autofabrikant zelf is nu op weg naar grotere gemeenschappelijkheid van componenten over modellen heen, met behulp van onderdelen die tussen modellen kunnen worden geschakeld, terwijl de volumes per component toenemen - waardoor het ook voor leveranciers gemakkelijker wordt om nieuwe meerdere productiesites te rechtvaardigen.

Hoewel we deze verhalen kunnen negeren - en dit is inderdaad wat we meestal hebben gedaan in onze drang naar efficiëntie - met name in tijden van verandering, is het misschien verstandig om de veerkrachtige manier van werken eens van naderbij te bekijken. Sommige van onze systemen zijn door hun aard beter geschikt voor veerkracht dan voor efficiëntie. Gezondheidszorgsystemen komen voor de geest, of een ander systeem waar een snelle reactie op een onverwachte extreme gebeurtenis kan worden verwacht.

We gaan een tijd in waarin onze bestaande systemen in veel opzichten hun limiet lijken te bereiken. Onze overmatige afhankelijkheid van fossiele brandstoffen of economische groei, bijvoorbeeld, zullen waarschijnlijk natuurlijke grenzen raken, en als we niet proactief zijn, kunnen we heel goed gedwongen worden ons snel aan te passen aan een reeks door de mens veroorzaakte milieucrises.

De taal van veerkracht leren spreken door onze systemen meer te beheren alsof het natuurlijke systemen zijn is de beste manier om je hierop voor te bereiden.

Over de auteur

Paul Nieuwenhuis, universitair hoofddocent en co-directeur, Centre for Excellence (EVCE) van Electric Vehicle, Cardiff University

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees de originele artikel.

Related Books:

at InnerSelf Market en Amazon