De meesten van ons gebruiken producten die elke dag in China worden gemaakt en zijn zich bewust van de groeiende economische macht ervan als een fabriek ter wereld. Maar China is van plan om tegen het midden van de eeuw een ontwikkelde natie te worden en integraal aan deze ambitie is de intense focus op innovatie.
In een paar decennia tijd waren Chinese bedrijven geëvolueerd van imitators tot vindingrijke en effectieve innovators.
As onderdeel van mijn onderzoek met mijn collega George Yip over dit onderwerp hebben we drie belangrijke fasen in de ontwikkeling van China geïdentificeerd:
- Van kopiëren tot geschikt voor het doel
- Van volgers tot wereldstandaard
- Van het zoeken naar nieuwe bronnen tot het zoeken naar nieuwe kennis
Chinese bedrijven vormen nu een uitdaging voor gevestigde multinationals, die de markten van de ontwikkelde wereld betreden om insiders te worden.
Sinds de voormalige leider van China, Deng Xiaoping, in 1979-80 marktgerichte economische hervormingen in China doorvoerde, zijn de klant en de cultuur de drijvende krachten achter deze transformatie geweest. Chinese klanten hebben een onverzadigbare en snel groeiende vraag naar producten, aangezien de grote, diverse bevolking op zoek is naar een beter leven. Dit heeft veel bedrijven gestimuleerd om betaalbare producten voor die behoeften te ontwikkelen. En een cultuur van ondernemerschap in het bedrijfsleven is mogelijk gemaakt door een vooruitziende overheid met een sterke drang naar onafhankelijkheid en economische ontwikkeling.
De Chinese overheid heeft in het hele land een innovatie-ecosysteem gestimuleerd, bestaande uit zo'n 100 wetenschaps- en technologieparken, universiteiten en onderzoeksinstellingen van de overheid, die nieuwe ondernemingen ondersteunen. De Chinese overheid en het bedrijfsleven investeerde in 190 ongeveer 2013 miljard dollar in onderzoek en ontwikkeling, wat ongeveer 40% is van de jaarlijkse R&D-investering in de Verenigde Staten.
China's uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling vertegenwoordigen iets meer dan 2% van het BBP, wat licht is meer als aandeel van het bbp dan dat van West-Europa. De prioriteit van de overheid voor technologische ontwikkeling wordt geëvenaard door de ondernemersgeest en gedrevenheid van Chinese ondernemers.
Van kopiëren tot geschikt voor het doel
In de eerste ontwikkelingsfase begonnen Chinese bedrijven met het kopiëren van producten en processen van westerse bedrijven of het produceren van componenten voor de toeleveringsketens van multinationale ondernemingen. Chinese toeleveranciers aan multinationals werden daartoe door hun zakenpartners gedwongen hoge kwaliteitsnormen bereiken tegen lage kosten.
Terwijl de vraag van binnenlandse consumenten aanvankelijk was naar zeer goedkope producten, leerden Chinese producenten al snel om producten te ontwikkelen die "goed genoeg" waren, waarbij geschiktheid voor het doel werd gecombineerd met lage kosten. Zo creëerde een ondernemende start-up de 'Apple Peel', een onderdeel dat de klant kon combineren met een iPod Touch, waardoor het een mobiele telefoon werd, net als een iPhone.
In tegenstelling tot de geringe concurrentie in de Chinese staatssector, opereerden particuliere bedrijven in sectoren die meer open en concurrerend waren. Dankzij een beter begrip van lokale klanten konden Chinese bedrijven na verloop van tijd effectief concurreren met multinationals op de Chinese markt.
Hoewel lokale bedrijven de onderzoeks- en ontwikkelingscapaciteiten van buitenlandse bedrijven ontbeerden, werden ze bij hun innovatie geholpen door het uitgebreide technologienetwerk en het innovatie-ecosysteem dat door de Chinese overheid was ontwikkeld. Met de ervaring die ze hebben opgedaan in het voldoen aan de eisen van klanten en het omgaan met hevige concurrentie, waren Chinese bedrijven ook in staat om te diversifiëren naar andere markten en meer geavanceerde producten.
Een voorbeeld hiervan is Joyoung, een in Hangzhou gevestigd bedrijf voor huishoudelijke apparaten, dat begon als de uitvinder van een apparaat dat sojamelk maakt, later gekopieerd door vele anderen (waaronder buitenlandse bedrijven). Joyoung bouwde voort op zijn succes met zijn sojamelkapparaat om een grote gediversifieerde maker van kleine huishoudelijke apparaten te worden.
Deze competitieve ervaring in de snelgroeiende markten van China leidde Chinese bedrijven naar de tweede fase in hun evolutie.
Van volgers tot wereldstandaard
In deze fase hebben Chinese bedrijven ambitieus hun zinnen gezet op het behalen van wereldwijde normen, met name die bedrijven die actief zijn op exportmarkten, zoals de fabrikant van huishoudelijke apparaten Haier.
Haier was vanaf het begin gericht op innovatie en is nu het grootste bedrijf op het gebied van verkoopopbrengsten in de apparatensector. Een legendarische innovatie van Haier's is een wasmachine die zowel aardappelen als kleding wast, een antwoord op een behoefte van boeren.
Veel van de Chinese bedrijven hebben nu de wereldwijde kwaliteitsnormen bereikt. Slechts weinigen hebben echter sterke merken die buiten China worden erkend. Dit is een van de redenen voor de derde fase in hun evolutie.
Van het zoeken naar nieuwe bronnen tot het zoeken naar nieuwe kennis
Voortbouwend op de capaciteiten die ze op de binnenlandse markt hebben ontwikkeld, in combinatie met het geld dat ze hebben gegenereerd door hun successen, verhuizen Chinese bedrijven nu buiten China.
In tegenstelling tot de eerdere expansie van Chinese bedrijven die in het buitenland investeerden in aardolie en andere natuurlijke hulpbronnen, gaat deze derde fase vooral over het exploiteren van in eigen land ontwikkelde innovatie en deze toepassen op de consumenten- en industriële markten van het Westen.
Chinese bedrijven zijn op zoek naar merken, markttoegang en technologieën die mogelijk ontbreken in hun in eigen land ontwikkelde portfolio's. Hun intrede op buitenlandse markten gebeurt vaak door overname, en Europese bedrijven (vooral Duitse middelgrote bedrijven) zijn populaire doelwitten.
Anderen hebben onderzoeks- en ontwikkelingscentra opgezet in de Verenigde Staten en Europa, gevestigd in innovatiecentra zoals Silicon Valley. Een goed voorbeeld is de telecomapparatuur- en smartphonemaker Huawei.
In de loop van vele jaren van internationale expansie heeft Huawei een wereldwijd netwerk van 16 onderzoeks- en ontwikkelingsinstituten en 36 gezamenlijke klantinnovatiecentra ontwikkeld. Huawei en het andere grote Chinese telecombedrijf ZTE zijn consequent behoren tot de top 10 patentaanvragers elk jaar in het aanvraagproces van het internationale octrooisysteem (PCT).
Chinese lessen in bedrijfsbeheer
Chinese bedrijven hebben ook een aantal managementpraktijken overgenomen die in het Westen minder gebruikelijk zijn. Ons onderzoek identificeerde er tien, variërend van een diep begrip van hun klanten, snelle besluitvorming, snelle prototyping en leren van fouten, tot de bereidheid om uitgebreide middelen in te zetten om te innoveren.
Hoewel deze op zich niet bijzonder nieuw zijn, vormen ze een bron van concurrentievoordeel in de Chinese omgeving, waar buitenlandse bedrijven ze niet consistent hebben toegepast.
Buitenlandse bedrijven kunnen veel leren van China, aangezien het een leidende markt voor de wereld aan het worden is. Ze kunnen in China capaciteiten ontwikkelen die ze misschien hebben verwaarloosd, waaronder gedurfde experimenten, snelle implementatie, het creëren van nieuwe productcategorieën, focus op "lean value" en het ontwikkelen van gemengde teams en wereldleiders.
Er is een vloedgolf van concurrentie die vanuit China de ontwikkelde wereld nadert. De beste manier waarop multinationals zich hierop kunnen voorbereiden, is door direct deel te nemen aan het Chinese innovatie-ecosysteem.
Over de auteur
Bruce McKern, honorair hoogleraar, Business School; Onlangs Visiting Fellow bij Hoover Institution, Stanford University en Oxford University, Universiteit van Sydney
Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees de originele artikel.
Related Books:
at InnerSelf Market en Amazon
