Afbeelding door Gerd Altmann
Onze zakelijke persona's zijn een speciale vorm van geloofssysteem. Ze zijn heel echt en solide voor ons en vervuld van ontelbare vooroordelen over wat "goed" is en wat "fout" is. Wanneer er iets gebeurt - een kritiek of verschil van mening bijvoorbeeld - dat onze vooroordelen tegenspreekt, reageren we onmiddellijk defensief. Deze afweer is het conflictzaad.
Om het nog erger te maken, wordt dit zaadje keer op keer geplant. De baas schreeuwt tegen je, dus je schreeuwt tegen de eerste persoon die je kantoor binnenkomt, en die persoon gaat op zijn beurt naar huis en schreeuwt tegen zijn familie. Er is een oogst van conflicten.
Als uw zakelijke persoonlijkheid altijd gelijk moet hebben, zal elke poging om het tegendeel te bewijzen waarschijnlijk resulteren in sterke weerstand. Hoe meer we gehecht zijn aan onze overtuigingen, hoe meer solide en blijvend ze zijn, en hoe groter de kans dat we in conflict raken.
Door je conflictpatronen te onderzoeken, zul je beginnen te herkennen dat veel van de angst die je jezelf hebt aangedaan, vermeden kon worden door afstand te doen van een deel van de degelijkheid van je overtuigingen. Dit wil niet zeggen dat je het nu met iedereen eens moet zijn, ongeacht hun mening, of dat je kritiek zonder commentaar moet accepteren. Het vermijden van potentiële conflictsituaties, ongeacht de kosten, kan net zo goed een emotioneel patroon zijn van vasthouden en afwijzen als alle andere. Maar een verschil van mening hoeft niet automatisch de reden voor een conflict te worden.
Conflict leren voorkomen
Er zijn drie fasen in elk conflict: het begin, wanneer het conflictpotentieel zich voor het eerst manifesteert; het midden, wanneer een conflict gaande is; en het einde, wanneer het conflict afneemt. Tenzij je het hebt over indringers van Mars die onaangekondigd de oprit op marcheren, kunnen de meeste mensen het conflict zien aankomen lang voordat het daadwerkelijk arriveert. Het zou in ieder geval mogelijk moeten zijn om conflicten te zien komen, als je oplet. De voorwaarden voor conflictopbouw in de loop van de tijd. Vaak zijn het eenvoudige fundamentele sympathieën en antipathieën die de basis vormen voor conflicten.
Dus je eerste taak bij het werken met conflicten is aandacht te schenken aan je sympathieën en antipathieën en hun potentieel te verkennen om conflicten te veroorzaken. Je moet weten dat je sympathieën en antipathieën hebt en dat ze invloed hebben op wat je doet, zegt en denkt. Het is niet alleen uw eigen sympathieën en antipathieën waar u op moet letten. Je moet ook goed letten op de voorkeuren van degenen met wie je werkt.
Er zijn twee hulpmiddelen om dit te bereiken. De eerste is om aandacht te oefenen tijdens dagelijkse activiteiten. De tweede is je contemplatie in de ochtend en in de avond. Overdag, als je voldoende tot rust kunt komen, bekijk je het spel van persoonlijkheden in je werkgroepen. Besteed aandacht aan wat mensen gelukkig maakt, wat mensen ongelukkig maakt. 'S Ochtends en' s avonds zou je dan de impact van deze voorkeuren op je eigen gevoelens moeten kunnen observeren. Zijn er mensen die je beginnen te irriteren? Is uw werkstijl iemand gaan irriteren? Is er iemand met wie je begint te praten? Vermijdt iemand dat hij tegen je praat? Waarom?
Als je slechts een kleine hoeveelheid ijver kunt volhouden om aandacht te schenken en de tijd te nemen voor je dagelijkse overpeinzingen, dan is er veel dat je kunt voorspellen over het gedrag van mensen - die goed samen zullen werken; wie zal vechten; wie zullen leiders zijn; die liever volgers zijn. Er is een grote hoeveelheid literatuur en onderzoek over persoonlijkheidstypen en teamdynamiek om op te steunen om je waarnemingen te ondersteunen. Zonder aandacht te besteden en je dagelijkse beschouwingen, wees echter gewaarschuwd dat alle eendaagse seminars en motiverende speeches niet veel goeds zullen doen.
Voorspellen hoe mensen zich tot elkaar verhouden, is één ding; het veranderen van de uitkomst van situaties is heel iets anders.
Conflict beëindigen
De manier waarop je ervoor kiest om conflicten op te lossen, spreekt net zoveel over jou als de manier waarop een strijd wordt uitgevochten. Veel mensen zijn behoorlijk gehecht aan conflicten, houden van de adrenaline-kick, het gevoel van macht, vooral als ze winnen. Ze genieten van het geheugen. Op een of andere perverse manier maakt het hen levend. Voor anderen is de ervaring precies het tegenovergestelde. De gedachte aan een ander conflict maakt hen ziek van hun maag. Ze zullen alles doen in plaats van opnieuw door de ervaring te gaan. Niets is de moeite waard om voor altijd weer te vechten. Ze zullen vanaf nu niet meer betrokken zijn.
Beide uitersten zijn precies dat - uitersten. In het eerste geval blijft de tegenstander gestraft; in de tweede, het is het zelf dat gestraft wordt. Straf heeft echter niets met conflicten te maken. Aan het einde van een conflict is er een tegengif dat vooral in de geest moet zijn - vergeving. Er zijn twee mensen om te vergeven: de tegenstander en jezelf.
Vergevensgezinde tegenstanders betekent het conflict laten vallen, zowel fysiek als mentaal. De meeste mensen hebben het volgende Zen-verhaal gehoord, maar het is een herhaling. Het is het verhaal over de twee Zen-monniken die een rivier naderen. Ze zullen de rivier te voet moeten doorwaden. Bij de oever van de rivier is er een jonge vrouw die het wil oversteken maar die haar jurk niet nat wil krijgen. Ze vraagt de monniken om haar over te dragen. Een van de monniken wordt boos en weigert. De tweede zegt niets, neemt de vrouw op en draagt haar over. Terwijl de twee monniken hun reis voortzetten, blijft de eerste monnik die weigerde de vrouw te dragen, nog steeds roken over de belediging. Hij klaagt bij zijn metgezel: "Hoe kon je dat doen? Hoe kon je die vrouw dragen?" De tweede monnik wendt zich tot zijn metgezel en glimlacht. "Draag je haar nog steeds? Ik leg haar neer bij de rivier."
Iedereen draagt jonge vrouwen, jonge mannen, twee ton zware gorilla's, olifanten en de hemel weet alleen wat er nog meer op hun schouders ligt. In het werken met conflicten moeten we leren wanneer en hoe we de lasten moeten neerleggen. De lasten zijn de wrok, slechte gevoelens en wrok die het gevolg zijn van conflicten - vooral als je verliest. Conflicten eindigen niet wanneer de laatste slag wordt toegebracht. Nog voordat de oorlog voorbij is, wordt de volgende, grotere, sterkere campagne geplot.
Conflict kost veel energie. Een falen om te vergeven betekent opgesloten zitten in een cyclus van geweld. En net als de monnik die de jonge vrouw niet in zijn gedachten kon neerleggen, betekent dit dat er energie zal worden uitgegeven om de strijd gaande te houden. Dus conflict is duur. In praktische zin betekent dit dat werknemers die al hun tijd besteden aan oorlogen of het uitzetten van een oorlog geen productieve werknemers zijn. Ze verspillen niet alleen hun tijd maar de tijd van iedereen om hen heen in hun persoonlijke strijd.
Zelfs als je jezelf er helemaal de schuld van geeft, kost het conflict nog steeds veel energie. Zelfbeschuldiging, schuldgevoel en afwijzing kunnen evenveel energie kosten als ze naar binnen gericht zijn. Een van de kosten als je jezelf de schuld geeft, is de energie die wordt gestopt om te proberen de dingen weer goed te maken. Er is een fout gemaakt en dingen moeten worden opgelost, maar zelfs met superlijm zullen ze nooit hetzelfde zijn. In plaats van vooruit te gaan, wordt veel tijd besteed aan het proberen het verleden te herstellen. Als je probeert de dingen weer goed te maken, betekent dit een onwil om je eigen feilbaarheid en de feilbaarheid van anderen te accepteren. Het is moeilijk om te erkennen dat er fouten zijn gemaakt.
Het verdriet van een conflict
Het trieste van een conflict is dat iedereen met zijn uitkomst moet leven. Conflict verandert relaties. Dit moet worden aanvaard. Het is essentieel voor het proces van vergeving. Er zijn twee technieken in het bijzonder die je na een conflict kunt gebruiken om je emotionele balans te herstellen, jezelf en je tegenstanders te vergeven en verder te gaan met je leven.
De eerste is een contemplatie die je 's avonds kunt doen, of een andere keer wanneer je ermee wilt werken. Het thema is heel eenvoudig en het gaat als volgt:
We willen allemaal gelukkig zijn, een ieder van ons. Wat er zojuist is gebeurd tussen onszelf en iemand anders is om deze reden. We wilden gelukkig zijn. Ieder van ons probeerde op onze eigen manier te doen wat we nodig achtten om gelukkig te zijn.
Als je nu voelt dat jij het was die misleid was, dan zou je moeten proberen enige voldoening te vinden dat je de gelegenheid had om iets te leren wat je niet over jezelf wist. Misschien heb je nu een beter begrip van wat je gelukkig maakt en wat niet. Je zou jezelf moeten afvragen: "Is dit iets dat ik op een andere manier had kunnen leren? Is dit misschien de enige manier waarop ik deze les had kunnen leren?"
Hetzelfde kan gezegd worden van de lessen die uw tegenstanders hebben geleerd. Ook al hebben ze veel pijn ervaren, was dit op de lange termijn het beste voor hen? Was het het beste voor alle betrokkenen?
Als je kunt, maak dan je gedachten naar anderen vriendelijke gedachten, gebaseerd op de herinnering aan je eigen worstelingen en de pijn. Conflict is een gedeelde ervaring van pijn. Gebruik het als een kans om je empathie voor anderen te ontwikkelen.
Wanneer een conflict niet voor alle betrokkenen positief wordt opgelost, zijn uw gevoelens die van spijt en mededogen. Je tegenstander heeft misschien geen waardevolle lessen geleerd; misschien heb je ook geen lessen geleerd. In dit geval zul je allebei dezelfde patronen van ellende steeds maar herhalen. Het is geen erg gelukkige gedachte. Niet iets om zich over te verheugen.
Overgenomen met toestemming van de uitgever,
Park Street Press, een div. van Inner Traditions Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
Artikel Bron
Enlightened Management: boeddhistische principes tot werken brengen
door Dona Witten en Akong Tulku Rinpoche.
Door boeddhistische principes toe te passen op de werkplek geven de auteurs nieuwe inzichten in de ware betekenis van verantwoordelijkheid en het belang van focus. Ze leren hoe te ontspannen onder druk en controle over emoties, en geven tips over constructieve conflictoplossing en het begrijpen van persoonlijke limieten. Meer dan alleen een boek over succes boeken, Enlightened Management gaat over het creëren van geluk voor alle betrokkenen, zowel werkgever als werknemer. Boordevol oefeningen en technieken, Enlightened Management laat zien hoe we het beste uit onszelf en onze collega's kunnen halen om de productieve, evenwichtige en gelukkige kantooromgeving te creëren waarin iedereen ervan droomt te werken.
Over de Auteurs
AKONG TULKU RINPOCHE was de president van ROKPA, een internationale hulporganisatie. Bezoek ROKPA's website op http://rokpa.org. De auteur van De tijger temmen, was hij de oprichter en directeur van Samye Ling in Schotland, het oudste Tibetaans boeddhistische centrum in het Westen. Bezoek de website van het centrum op http://www.samyeling.org.
DONA WITTEN is een managementconsultant voor Ernst en Young en heeft in vergelijkbare functies gediend voor grote bedrijven zoals IBM en Cadbury.
Bekijk de introductievideo Dr Akong Tulku Rinpoche's laatste televisie-interview
