Medewerkers die vertrekken, kunnen belangrijke informatie over hun managers verstrekken. adriaticfoto/Shutterstock

Er is een gezegde dat mensen niet hun baan opzeggen, maar hun baas. En slecht management heeft zeker veel te danken aan de Britse werkvloer. Een onthutsend 82% van de nieuwe managers in Groot-Brittannië zijn er wat het Chartered Management Institute (CMI) “toevallige managers” noemt, volgens een onlangs gepubliceerd onderzoek van YouGov onder 4,500 werknemers en managers.

Accidentele managers zijn mensen die hogerop zijn gekomen op de bedrijfsladder zonder formele training in management of leiderschap. Simpel gezegd: ze zijn niet goed opgeleid of uitgerust om mensen te managen. Van de werknemers die de onderzoekers van het CMI vertelden dat ze een ineffectieve manager hadden, zei slechts een derde dat ze gemotiveerd waren om goed werk te leveren en maar liefst de helft overweegt om in de komende twaalf maanden te vertrekken.

Als eerste en voor de hand liggende stap om de vloek van de toevallige manager te bestrijden, mogen bedrijven geen mensen in leidinggevende functies benoemen tenzij ze de juiste training hebben gehad. Daarnaast hebben ze een duidelijk ontwikkelingsplan nodig voordat ze aan hun nieuwe managementrol beginnen.

Hoe moet deze opleiding er dan uitzien? Toekomstige managers moeten mensenvaardigheden leren, niet alleen technische kennis. Als het CMI-onderzoek suggereert dat managers baat zouden hebben bij training op gebieden als het stellen van doelstellingen, het creëren van een positieve werkomgeving en een cultuur van innovatie. Dit zijn allemaal dingen die aan nieuwe managers kunnen – en moeten – worden geleerd.

Weg met stress

Stressgerelateerde ziekten behoren tot de belangrijkste oorzaken van verzuim op de werkvloerDat meldt de Health and Safety Executive van de Britse regering. En een van de grote factoren die deze stress veroorzaakt, is een gebrek aan stress emotionele intelligentie getoond door leidinggevenden. Dit betekent dat je inzicht hebt in je eigen emoties, maar ook in die van anderen. Wanneer bedrijven dus besluiten iemand te promoveren tot een leidinggevende rol, moeten ze evenveel rekening houden met de menselijke vaardigheden van die persoon als met zijn technische vaardigheden.

Maar kun je emotionele intelligentie echt aanleren? Ik geloof dat je de meeste mensen iets kunt leren, maar niet iedereen. In mijn ervaring, sommige managers hebben van nature goed sociale en interpersoonlijke vaardigheden, terwijl anderen deze vaardigheden niet hebben, maar er wel effectief in kunnen worden getraind.

Maar er zullen altijd mensen zijn aan wie emotionele intelligentie gewoon niet geleerd kan worden. Tot deze categorie behoren mensen met uitstekende technische vaardigheden – wat waarschijnlijk de reden is dat ze zich in de eerste plaats opvielen bij hun bazen. Het is begrijpelijk dat bedrijfsleiders hun beste werknemers niet willen verliezen en daarom promoten ze hen om hen meer geld en prestige binnen de organisatie te geven.

Een goede leraar in de klas krijgt mogelijk alleen meer betaald of doet meer werkervaring op als hij bijvoorbeeld de rol van hoofdleraar op zich neemt. Maar schooldirecteur zijn is heel anders dan elke dag in de klas werken. De ene richt zich op het lesgeven aan studenten, de andere heeft de neiging om budgettering te betrekken en natuurlijk het aansturen van mensen. Dit voorbeeld speelt zich af in veel sectoren – van techniek tot wetshandhaving.

Een werknemer moet desgewenst vooruitgang kunnen boeken op het werk, om meer geld en ervaring te verdienen. Maar als een geweldige werknemer geen sociale vaardigheden heeft en het onwaarschijnlijk is dat hij baat zal hebben bij een training om zich op dit gebied te verbeteren, moet hij of zij in plaats daarvan gepromoveerd worden naar functies waarbij het managen van mensen niet nodig is. Bestaande managers moeten ervoor zorgen dat het soort rollen bestaat waarmee mensen meer loon en prestige kunnen ontvangen zonder dat ze verantwoordelijkheden op het gebied van people management op zich hoeven te nemen.

Bazen mogen zich bij het kiezen van nieuwe managers dus niet uitsluitend laten verleiden door technische bekwaamheid. Ze moeten ook nadenken over de vaardigheden van mensen. Heeft deze persoon echt wat er op emotioneel vlak nodig is om leiding te geven aan een groep mensen?

HR-teams spelen hier een cruciale rol. Ze moeten beschikken over actuele gegevens over de prestaties van elke manager uit enquêtes onder medewerkers. Ze kunnen deze gegevens gebruiken om ‘slechte managers’ te identificeren. Goede HR-teams zullen het ook vroegtijdig signaleren als het personeelsverloop hoog is. Dit is een vroeg waarschuwingssignaal, mogelijk van slecht management.

Maar HR-teams en -organisaties kunnen niet alleen op werknemers vertrouwen om hen te helpen bij het identificeren van toevallige managers. We leven in moeilijke economische tijden. De crisis op het gebied van de kosten van levensonderhoud betekent dat de baanonzekerheid groot is en dat werknemers zeer terughoudend zullen zijn om slecht management aan te klagen. Exitgesprekken kunnen dus ook helpen, omdat ze managers informeren over de precieze reden waarom werknemers vertrekken.

Je baas opzeggen, niet je baan

De omvang van het probleem van de toevallige manager en het bredere effect ervan op de kwaliteit van leven mogen niet worden onderschat.

De CMI-enquête ontdekte ook dat bijna een derde van de Britse werknemers zegt een baan te hebben opgezegd vanwege een negatieve cultuur op de werkplek, wat de risico's onderstreept dat managers er niet in slagen giftig gedrag in toom te houden. Andere factoren die deze werknemers noemden als redenen om hun baan op te zeggen, waren onder meer een negatieve relatie met een manager (28%) en discriminatie of intimidatie (12%).

Britse bedrijven worden geconfronteerd aanhoudende productiviteitsproblemen, naast de groeiende problemen met stressgerelateerde slechte gezondheid. Competente en emotioneel intelligente lijnmanagers – of ze nu van nature begaafd zijn of getraind zijn – kunnen een essentieel onderdeel zijn van elke oplossing voor de productiviteitspuzzel door de stress van werknemers te verminderen en te helpen betere werkomgevingen voor iedereen te creëren.

Cary Kuiper, hoogleraar Organisatiepsychologie en Gezondheid, Universiteit van Manchester

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanaf The Conversation onder een Creative Commons-licentie. Lees de originele artikel.

boeken_carrière