Tot 95% van de werknemers in onze studie plaatst hun eigen belangen vóór die van hun werkgever. Dit was zelfs waar, zelfs als de werknemer slechts een klein deel van wat het bedrijf kon krijgen, kon verdienen - sommige werknemers zouden A $ 1 miljoen afstaan ​​voor hun werkgever om zo weinig persoonlijk als A $ 500 te verdienen. Maar er zijn enkele eenvoudige stappen die werkgevers kunnen nemen om hun interesses op één lijn te brengen met die van hun werknemers, om te voorkomen dat ze op hun werkplek spelen.

Tijdens onze studie hebben we beslissingsexperimenten uitgevoerd met 159-managers die postdoctorale studies studeerden. Ze moesten kiezen tussen een activiteit die hun werkgever ten goede zou komen, maar niet zichzelf, of een activiteit die zou leiden tot winst voor zichzelf, maar niets voor hun werkgever.

Ons scenario was gebaseerd op afwegingen die regelmatig plaatsvinden - op het gebied van bankieren en financiën, bestuursfuncties, adviesbureaus en universiteiten, en zelfs op fabrieksvloeren.

Bij adviesbureaus en universiteiten kunnen partners en academici bijvoorbeeld soms kiezen om een ​​stuk werk te doen binnen en via hun werkgever, of onafhankelijk. Een ander voorbeeld is een bank waar werknemers beslissingen kunnen nemen over het doen van deals of prijzen die goed zijn voor de bank en risicovol voor hun persoonlijke reputatie, of omgekeerd.

We hebben geprobeerd te zien welke keuzes er zijn gemaakt als de belangen van werkgever en werknemer niet perfect op elkaar zijn afgestemd.

afwegingen

Er is grote variatie in het minimumbedrag dat werknemers nodig hebben om het belang van hun werkgever te verzaken. Het is begrijpelijk dat sommige mensen erg onzelfzuchtig en loyaal zijn aan hun werkgever, terwijl anderen precies het tegenovergestelde zijn.

Ongeveer 60% van onze proefpersonen woog in hoeveel geld ze zouden winnen, bij het bepalen van de wisselwerking tussen hun werkgevers en hun eigen persoonlijke winst. Het bedrag varieerde sterk, omdat deze managers zeiden dat ze hun werkgevers een aanzienlijk bedrag zouden ophoesten, als ze ergens tussen een vijfde en een twintigste van dat bedrag persoonlijk zouden kunnen krijgen.

De afweging was ook afhankelijk van de betrokken geldhoeveelheden. De meeste werknemers zouden bijvoorbeeld een actie kiezen die ertoe leidde dat hun werkgever A $ 10 miljoen afwees als ze zelf minstens A $ 15,000 hadden verdiend. Maar er waren enkele uitschieters: sommige werknemers zouden hun werkgever verzaken door A $ 10 miljoen te verdienen als ze persoonlijk een paar duizend dollar zouden kunnen krijgen, en in één geval A $ 500.

We ontdekten ook dat ongeveer de helft van de ondervraagden bereid zou zijn beslissingen te nemen waarbij de werkgever een financieel verlies kende als ze een relatief klein persoonlijk gewin konden behalen. Eén manager zei:

Er is hier geen oprechte loyaliteit: we doen wat goed is voor onszelf, wat soms maar het beste is voor het bedrijf.

Slechts 8% van de respondenten was puur onzelfzuchtig en bereid om beslissingen altijd puur in het belang van hun werkgever te nemen. Een andere manager zei bijvoorbeeld:

Ik zou er niet aan doen om iets anders te doen dan wat het beste is voor het bedrijf, in ruil voor mijn salaris: het is een gegeven met mij!

Wat kunnen werkgevers eraan doen?

Werkgevers moeten proberen te voorkomen dat hun werknemers in een situatie terechtkomen waarin ze moeten kiezen tussen het doen van de voordelen zelf en wat de organisatie ten goede komt. Dit kan het beste worden gedaan door de voordelen voor werknemers op alle niveaus volledig af te stemmen op de dingen die de organisatie helpen haar doelen te bereiken.

Ons onderzoek toont aan dat beloningssystemen met de grootste zorg moeten worden ontworpen, in de verwachting dat een groot deel van de werknemers de "wat is het voor mij?" -Benadering van het nemen van beslissingen met organisatorische middelen zal toepassen.

Dit fenomeen moet worden verondersteld van toepassing op mensen op alle niveaus. Bestuurders en managers moeten ook de juiste balans vinden tussen werknemers vertrouwen en acties en resultaten verifiëren / meten.

In onze experimenten hebben we de deelnemers verteld dat er geen vertakkingen zouden zijn van hun beslissingen die verder reikten dan de onmiddellijke resultaten. Vele andere onderzoeken hebben aangetoond dat een combinatie van vertrouwen, managementoverzicht, meten en verifiëren van acties en uitkomsten van invloed is op hoe de meeste mensen werken.

Het is ook belangrijk dat werkgevers hun werknemers als individuen kennen. Sommige werknemers hebben een sterke morele inslag tijdens hun werk en zullen hun werkgever niet voor een paar dollar "blind maken", terwijl andere geen dergelijke dwang hebben. Uit ons lopende onderzoek is gebleken dat sommige elementen van persoonlijkheid, zoals consciëntieusheid, verband houden met de manier waarop dergelijke beslissingen worden genomen.

Werkgevers kunnen ook proberen mensen te selecteren en te rekruteren die een sterk intern gevoel van integriteit hebben en hen voldoende belonen zodat zij niet "het verkeerde" van het bedrijf willen of moeten doen. Dit kan prioriteit krijgen bij referentiecontrole en met andere tests die potentiële werknemers vragen hoe ze zouden omgaan met ethische dilemma's.

Over de auteur

Danny Samson, hoogleraar Management (Operations Management), Universiteit van Melbourne

Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op The Conversation. Lees de originele artikel.

Verwante Boeken

at InnerSelf Market en Amazon